Дмитрий Крутов - Взрывной рост продаж в розничном магазине

• Название: Взрывной рост продаж в розничном магазине
• Автор: Дмитрий Крутов
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама

В чем секрет успешных магазинов? Правильный ассортимент? Удачное расположение? Ключевой фактор успеха – правильное мышление и понимание бизнеса.

Большинство владельцев магазинов обладают «розничным мышлением», у них все объясняется удачными и неудачными днями: то густо, то пусто. Они не управляют продажами, а просто ждут, когда клиенты принесут свои деньги.

Напротив, «бизнес-мышление» подразумевает управление и контроль, когда непредсказуемые продажи становятся управляемой системой.

Эта книга – набор конкретных инструментов, внедряя которые вы сможете построить систему и в разы увеличить объем продаж.

---

Что больше у ваших продавцов – «фикс» или «флекс»? Каково их соотношение? 80 на 20% – 30 на 70%? Замерьте это соотношение и сделайте выводы.

Примечательно, что в самых успешных магазинах оно выглядит именно как 20 на 80%. «Фикса» практически нет. Деньги, которые зарабатывают продавцы, не вы им платите, а клиенты. Такое соотношение и обеспечивает хорошие продажи.

Наверное, у вас возникло сомнение: «Как же так, ведь продавцы будут возмущаться, что это нестабильно, что надо на что-то жить…» Настоящие продавцы – именно те, кто вам нужен, – ничуть не испугаются такого порядка! Их это возбуждает. Им действительно нравится, что они полностью могут управлять уровнем своего заработка.

Предлагаем вашему вниманию мотивационную схему, которая оправдала свою эффективность уже не в одном магазине. Ее достоинство в том, что она позволяет обезопасить магазин от ухода в минус.

Сразу оговоримся, что внедрение этой схемы – процесс достаточно трудоемкий, сложный. Возможно, с некоторыми из своих продавцов вам придется расстаться. Однако результат не заставит себя ждать. Кроме того, в самом конце этой главы одним из заданий будет проведение пилотного проекта, чтобы протестировать эту схему и убедиться в ее работоспособности.

Итак, ключевой принцип схемы заключается в том, что ваши продавцы начинают зарабатывать от прибыли, а не от оборота. Предположим, ежемесячно нужно продавать на 300 000 рублей, чтобы выходить в ноль, а вы продаете уже на 400 000. В таком случае ваши сотрудники получают свои проценты из 100 000, составляющих разницу. При этом не всегда нужно оглашать точку безубыточности. Можно для сотрудников установить ее повыше или пониже, и это будет психологическая черта, не пройдя которую они работают только в «фикс», а преодолев – получают уже бонусы.

Далее, эти 100 000, превышающие точку безубыточности, нам следует умножить на коэффициент личного участия, чтобы определить, какого поощрения достоин каждый продавец. Коэффициент личного участия – это доля работы человека в общем графике. Умножим на него, далее стоит еще умножить на процент, которые вы установили в качестве «флекса» для данного работника.

Итак, еще раз представим в виде формулы:

(S – P) × K × 10%,

где S – месячный объем продаж; P – порог безубыточности; K – коэффициент личного участия; 10% – условно взятая ставка оплаты во «флексе».

Чтобы еще больше усилить динамику продаж, вводите так называемую прогрессирующую шкалу – пороги, после которых проценты растут. Например, до черты в 350 000 продавец получает свои 5%, а перейдя ее – уже 8%. Таким образом, сотруднику еще интереснее вытягивать продажи наверх.

Само собой, сначала схему необходимо протестировать. Для этого надо выделить наиболее лояльных к вам продавцов, желательно двух. Скажите им, что они могут зарабатывать больше и единственно возможный способ сделать это – перейти на такую схему.

Одна из ошибок в таких случаях – это когда руководитель организует собрание, на котором раскрывает карты сразу всем сотрудникам. Этого делать нельзя, так как, скорее всего, начнется саботаж. Больше трех человек не собирайте.

Еще одна ошибка – внедрение всего сразу: и порога, и прогрессирующей шкалы, и соотношения «фикса» и «флекса». Когда перемены настолько кардинальные, найти продавца, который на них пойдет, крайне трудно. Поэтому мы и говорили, что, возможно, вам придется потерять нескольких и заменить их другими. Так что начинайте двигаться пошагово.

Первый шаг

Попробуйте в принципе внедрить в сознание продавцов понятие порога. «Если мы достигнем этого порога, то вам будет бонус, причем, может быть, нематериальный – например, все получат по бутылке шампанского…» Когда в сознании продавцов укоренится понятие порога, первый шаг сделан.

Второй шаг

Разделите оплату на «фикс» и «флекс» и плавно переводите сотрудника в сторону уменьшения «фикса» и увеличения процента.

Третий шаг

Внедрение так называемого «включателя бонусов».

«Включатель бонусов» – это условия, которые должны выполняться сотрудником, чтобы он мог получить бонусы. Например – соблюдение правил, предписанных в скрипте разговора с клиентами.

Четвертый шаг

Переведите сотрудников на получение процента от части, превышающей порог. Здесь возникнут достаточно большие опасения и сомнения. Как их блокировать? Надо поговорить индивидуально с каждым и нарисовать ему картину будущего, на примере расписав, как он работает сейчас и как должен работать в скором времени, чтобы достичь тех же самых цифр при новой системе мотивации и лучших цифр потом.

Например, к вам приходит продавец Дмитрий. Вы ему говорите: «Давай сядем и обсудим. За март ты продал 40 чайников, 2 сковородки, 1 холодильник. Всего в системе зарегистрировано, что ты продал 32 клиентам. Входящего потока посетителей, то есть попыток для тебя, было 127. Твой средний чек за раз составляет примерно 8000 рублей. Ты, в принципе, молодец. Тебе стоит довести до сделки на пять человек больше и чуть-чуть увеличить средний чек (до 8500, например), и тогда ты получишь прибавку к зарплате. Сейчас ты получаешь 37 500, а будешь получать 41 700. Видишь, ничего страшного в этом нет. Ты действительно можешь это сделать».

Если же сотрудник все равно начинает категорически возражать, задумайтесь, нужен ли он вам.

Еще одна распространенная ошибка – объяснение системы мотивации сотрудникам в виде относительных величин или процентов: «Было 2%, теперь будет 6%…» Они в этом ничего не понимают! Нужно растолковывать в конкретных рублях, долларах, евро и т. п.

И еще промах – когда вы платите проценты сразу всем и делите поровну. Это критическая ошибка, которая убивает «звезд» и притягивает к вам ленивых людей. Индивидуалистам, продавцам с хорошими способностями это не понравится, и они уйдут.

Впрочем, это не означает, что вам совсем не стоит использовать методы коллективной мотивации вместе с индивидуальной. Можно помимо дохода, который получит человек, продав на данную сумму, назначить еще премиальный фонд за превышение средних показателей продаж в размере, допустим, 40 000 рублей. При достижении цифры в 600 000 рублей вне зависимости от процентов деньги из премиального фонда будут выплачены и распределены согласно вкладу каждого продавца в общее дело. Эти деньги вы берете наличными, кладете в стеклянный ящик в своем кабинете и выставляете на виду. Желательно использовать купюры поменьше. И говорите сотрудникам, что это БНАЦ – большая наглая амбициозная цель. Если они достигнут ее, премиальный фонд надо обязательно выплатить. Потому что ваш бизнес шагнул на новый уровень развития и продавцы заслужили премию.

Конечно, в рамках одной главы книги невозможно дать исчерпывающие сведения о построении системы мотивации. Тут все дело в нюансах. Во-первых, мы в большей степени говорим о продажах, а во-вторых, нужно смотреть, как все устроено именно у вас. Поэтому проект внедрения системы мотивации идет как отдельный продукт в нашей линейке (смотрите на mokselle.ru). Нет типового шаблонного решения: делайте так, и все будет хорошо.

Нужно смотреть, анализировать и подбирать то, что будет максимально эффективно именно для вашей компании. Здесь мы рассказываем лишь о наиболее популярных методах и инструментах.

Домашнее задание

1. Рассчитайте и внедрите порог безубыточности. Если вы открылись недавно, стоит ставить порог ниже, чем реальная точка нуля. Потому что пока клиенты еще не прикормлены и магазин не раскручен. Затем каждый месяц порог можно повышать.

2. Внедрите нематериальную мотивацию при достижении порога.

3. Задумайтесь над КПД ваших продавцов. Посмотрите, сколько попыток приходилось на продавца за смену и сколько в итоге получалось покупателей. Затем узнайте его средний чек. Сравните продавцов по этим показателям. Сделайте вывод, кто больше всего сопротивляется изменениям.

...

Думал, что будет скучная теория. К счастью, ожидания не оправдались. Понимая, что на мне вы испробовали все технологии, о которых говорите, все равно остался доволен. Объяснения доходчивы и понятны!

Андрей Кислянин, магазин обуви

Глава 9. Мотивационная доска. Как повысить эффективность сотрудников

Мотивационная доска. Что это такое и для чего она нужна? Наверное, вы часто ловили себя на мысли, что в рутинной работе сотрудники начинают «залипать». Они впадают в некое сонное состояние, когда вроде и клиенты приходят, и продажи какие-то есть, а рутина съедает. Не хочется делать ничего нового, и непонятно, сколько уже заработано за сегодня, а сколько еще предстоит. И только под конец месяца, когда близки зарплата и день подведения итогов, начинается «аврал». Чтобы взбодрить сотрудников и внести динамику и эле мент здоровой конкуренции в процесс продаж, сделать его соревновательным, мы и предлагаем использовать мотивационную доску.