Андрей Парабеллум - Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

• Название: Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом
• Автор: Андрей Парабеллум
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-496-00671-2

Согласны ли вы с этими высказываниями: хорошо, когда в коллективе все дружат; отсутствие текучки кадров – это большой плюс; нанимать нужно умных людей, желательно с двумя высшими образованиями; чем лучше директор относится к сотрудникам, тем лучше они работают; самая действенная мотивация – деньги; сотрудникам надо платить высокую зарплату, чтобы они не ушли к конкурентам? Все эти утверждения – полная ерунда, несмотря на то что их часто повторяют в книгах и даже в учебниках по менеджменту. Прежде чем приступать к чтению этой книги, пожалуйста, определитесь: вы хотите, чтобы вас любили сотрудники, или все же выберете эффективность и прибыльность вашего бизнеса, несмотря на возможное недовольство некоторых? Если вам греет душу желание «быть хорошим для всех», вряд ли вам подойдет стратегия жесткого (и тем более безжалостного) менеджмента. Но если вы за то, чтобы получить конкретный результат в виде эффективной бизнес-системы, приносящей высокую прибыль, – эта книга поможет вам. Пусть не напрямую (о путях увеличения оборотов и дохода мы рассказываем в других изданиях). Однако избавление от ошибок традиционного управления персоналом сэкономит вам как руководителю бизнеса уйму времени, сил и нервов. А создание работающей системы взаимодействия с сотрудниками приведет к снижению затрат и увеличению прибыли компании.

Как стать безжалостным, но уважаемым руководителем, создать настоящую «кузницу кадров», а также «провести мостик» от жесткого менеджмента к росту ключевых показателей бизнеса, вы узнаете из этой книги. Желаем продуктивного чтения и внедрения на практике!

---

Однако мы считаем, что чайник должен быть чайником. Если техника ломается, вы можете ее починить или выбросить. Согласитесь, бытовой прибор, который заявляет, что он будет делать не то, для чего предназначен, исправить очень сложно. Проще избавиться от него и купить новый. Он всяко будет лучше, чем нечто, возомнившее себя кофейником.

Нам все равно, согласен с нашим решением наемный работник или нет. Он согласился выполнять наши инструкции и за это получает финансовое вознаграждение. При этом работник может считать инструкции неправильными и неразумными.

Если мы прикажем своим сотрудникам маршировать по коридору справа налево, а потом слева направо, у них будет три варианта реакции. Первый – сказать: «Я этого делать не буду» и быть уволенными. Второй вариант – заявить: «Я всю жизнь мечтал шагать строем. Это моя миссия. Я обучался этому много лет» и выполнять наши инструкции. Третий вариант – внутренне не согласиться с нашим приказом, но все равно его выполнить.

Третий вариант нас тоже устраивает, потому что в этом случае мы получаем такой же финансовый результат. Нам нужно точное исполнение указаний, а не их одобрение.

Карьерные лестницы

Если вы целенаправленно растите сотрудника, в него можно вкладывать силы и средства. Следует давать человеку возможность перепрыгнуть на следующую ступень карьерной лестницы. Служебный рост (или его имитация) в компании очень важен.

Однако вы должны понимать, что возможность сотрудника получить намного больше денег за ту же работу – это ваш управленческий просчет. Зачем платить 300 000 рублей за то, что может быть выполнено за 100 000 рублей?

Предположим, вы приняли на работу человека, поставили ему определенные условия. Неожиданно для вас он в этой ситуации «выстрелил». Вы думали, что сотрудник заработает не больше 50 000–60 000 рублей, а он зарабатывает 600 000 рублей – ваш подчиненный совершил трудовой подвиг. После этого у него резко снижается мотивация, а у вас начинаются управленческие проблемы и с ним, и с коллективом.

Решить эти управленческие вопросы можно, изменив систему мотивации персонала. Уберите все лазейки, которые позволяют сотрудникам много зарабатывать, выполняя легкие задания. Разумеется, при решении сложных задач следует делиться деньгами. Однако мы не считаем нужным платить много за осуществление простых операций.

На самом деле мы понимаем, что ситуация, когда наш работник «выстрелил», – это не что иное, как управленческий просчет. Мы неправильно составили формулу финансовой мотивации. Корпоративная лестница для работников, разумеется, необходима, но верхние ступени ее обычно представляют собой наши ошибки, а не заслуги.

Если зарплата маленькая, трудно найти новых людей. Текучесть кадров и без того велика. Ни одна система мотивации не исправит плохую финансовую формулу. Если бы мы продавали тренинги по 100 рублей, у нас не получился бы такой отдел, какой есть сейчас. Наша задача как собственников – создать условия, которые дадут менеджерам по продажам возможность заработать больше. Это именно наша, а не их прерогатива. Цель сотрудников – работать в этой среде как можно лучше.

Возможности для увеличения дохода

Есть люди, которые в наилучших условиях будут работать плохо, и вы с этим ничего не сделаете. Они могут все выполнять технически правильно, но в душе будут так сопротивляться, что это почувствуют клиенты и подчиненные. У таких сотрудников не будут покупать. Как правило, они ненавидят или свою работу, или офис компании, или какого-то человека в нем, или себя, или погоду. Это настроение будет транслироваться окружающим. Такие работники имеют плохой КПД, поэтому мы от них избавляемся.

Если в компании низкие зарплаты, руководитель должен создать для сотрудников возможность заработать больше. Речь идет не об обязательстве заплатить деньги, а о возможности их получить. При этом мотивировать следует тех, кто дает результат.

Согласно ТК РФ, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Встречаются люди, которые работают нестабильно: то демонстрируют хороший результат, то не показывают его вовсе. Человек может иметь пробел в ключевых навыках. В связи с этим нам приходится вкладывать деньги в его обучение. Тогда имеет смысл устанавливать максимальный срок испытания.

Во время испытательного срока новички работают бок о бок со старыми сотрудниками, которые тоже могут быть уволены. Все видят, как примерно раз в неделю, оценив результаты, кого-то рассчитывают. Увольнения нужны не только для того, чтобы наказать человека, который плохо работал.

Мы увольняем для того, чтобы все остальные сотрудники работали хорошо.

А если они уйдут?

Некоторые высказывают опасения, что «звезды» не испугаются увольнения, поскольку могут получить место у конкурентов. Мы платим за задачу, которая уникальна для рынка. Рассмотрим пример, касающийся отдела продаж. Нам известны компании, в которых за продажу одного места на корпоративный тренинг (цена 15 000–20 000 рублей) сотруднику платят 200 рублей.

Мы платим на входящих звонках 5 % от стоимости, на исходящих – 1 %. И отдаем себе отчет в том, что это слишком много, но благодаря такой цене можно требовать гораздо большей исполнительности. Мы предлагаем зарплату выше средней по рынку, но и ждем, соответственно, очень высоких результатов. У нас остаются лучшие, а середнячки не задерживаются.

Не стоит бояться того, что менеджеры уйдут к конкурентам или откроют свой бизнес. Это не потери. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже.

Многие собственники прилагают усилия, чтобы выбить из головы менеджеров мысли о переходе к конкурентам. Не стоит этого делать. Не надо лишать людей иллюзий.

Не путайте свои страхи с управленческими проблемами. Говоря об опасениях, мы имеем в виду боязнь потерять сотрудника, который обеспечивает треть дохода. Проведем аналогию. Вы говорите: «У меня есть компьютер. Он старенький и плохо работает, но в нем хранятся все мои файлы! Что будет, если он умрет?»

Покупайте еще один компьютер, то есть воспитывайте еще одного сотрудника. Это управленческая задача, которая не имеет ничего общего ни с психологией, ни с мотивацией. Будьте готовы платить больше за свое спокойствие. У нас всегда есть запасной план. Мы четко представляем, что будет, если завтра придется делать то же самое с совершенно другими людьми.

Такое может случиться по разным причинам. Сотрудники могут уйти сами, или их уволим мы. Не исключено, что мы решим открыть такой же бизнес в другом городе или даже в другой стране. Компания будет такая же, с такими же бизнес-процессами – ничего нового.

Есть ли у вас план Б? Вопрос к вам, а не к вашим сотрудникам.

Накажи всех

Как известно, дружный коллектив – это проблема собственника. Ваша задача состоит в том, чтобы принять управленческие решения, которые меняют приятельские отношения в коллективе на рабочие. Как это сделать? Один из самых эффективных способов даже на производстве, где работают люди без образования, – это система взаимных штрафов.

Если на конвейере или в бизнес-процессе кто-то увидел, что другой сотрудник работает плохо, он может сообщить об этом и получить премию, скажем, в размере 500 рублей. На такую же сумму штрафуют нарушителя. Данный метод снижает индекс дружбы на производстве.

Допустим, на конвейере пропустили бракованную деталь. Она была установлена в изделие, проданное клиенту, и он заметил дефект. В этом случае штрафуют всех, кто отвечает за работу на конвейере. Если рабочий не заметил изъяна, то будет удержана соответствующая сумма из его заработной платы. Того, кто пропустил изделие с недостатком, тоже подвергнут подобному наказанию.

Раз человек не выявил брак, он виноват. Он может его обнаружить и закрыть на это глаза или не заметить и пропустить. В любом случае ему придется отвечать. Персонал всегда найдет источник огрехов. Как правило, это один человек – слабое звено. Бракодела наказывает коллектив, вопрос решается управленческой средой.

Штрафы не предусмотрены российским законодательством, поэтому удержание 500 рублей будет не штрафом, а лишением премии. Вы можете платить сотруднику минимальный оклад, а остальную часть выдавать в форме вознаграждений. Только из этой суммы допустимо удерживать денежные средства.

Рассмотрим ту же ситуацию на примере отдела продаж. Есть схема подчинения: менеджер по продажам → руководитель отдела продаж → коммерческий директор → владелец бизнеса. Если менеджер по продажам допускает просчет, который обнаруживает его начальник (супервайзер), из премии менеджера удерживается 500 рублей. Если ошибку находит коммерческий директор, штрафу подвергаются и подчиненный, и руководитель данного отдела. Когда проблему обнаруживает собственник, наказывают всех троих.