Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

• Никакого дублирования. Одна и та же работа не может рассматриваться как больше чем одна подзадача. Например, этап написания черновика не может также включать предварительный просмотр черновика, так как просмотр — это уже другая подзадача.

Декомпозиция задачи таким способом позволяет держать в поле зрения все подзадачи. Это вселяет уверенность, что ничего важного не пропущено, и облегчает расчет требуемых времени и ресурсов.

Соблюдайте иерархию

Кроме тщательного продумывания деталей, вы должны также видеть картину в целом. Если вы пропустите важную часть работы, то с ней — и ее подзадачи. Как увидеть и лес, и деревья?

Вернемся к моему приятелю — любителю собирать картинки. На примере его любимой игры покажем, как можно достичь цели. Чтобы узнать, не пропущен ли какой-нибудь фрагмент, мой друг мог бы пересчитать их. Но обнаружив, что их 4999, а не 5000, как узнать, какой именно отсутствует? Вероятно, надо разделить 5000 фрагментов на более мелкие группы, чтобы проверить каждую из них по отдельности. Допустим, друг разделил все фрагменты, составляющие карту Соединенных Штатов, на 50 групп — по числу штатов. Каждый штат (т. е. каждое отдельное изображение) содержит 100 фрагментов, и в этом случае мой друг может быть уверен, что каждый из них занимает свое уникальное положение. Он может пойти дальше и разделить каждый штат на 4 части: северо-восток, северо- запад, юго-восток и юго-запад. Тогда каждая часть будет содержать 25 фрагментов, которые можно легко сосчитать и определить, какие фрагменты из головоломки отсутствуют.

По этому принципу последовательной декомпозиции, который наглядно иллюстрирует рис. 3.1, создается структурная схема работ проекта. (Кроме этого термина, можно встретить и другие, например: структурная декомпозиция работ, схема разбивки работ и пр.) Она представляет собой иерархически структурированное представление всех задач проекта, последовательно разбиваемых на подзадачи, вплоть до нижнего уровня конкретных работ. Это облегчает систематизацию планирования, распределения функций и обязанностей, а также контроля за исполнением работ.

Уровни детализации обшей задачи выглядят так:

• уровень 1 — общая задача;

• уровень 2 — отдельные задачи;

• уровень 3 — подзадачи;

• уровень 4 — подзадачи более низкого уровня.

Рис. 3.1. Структурная схема, позволяющая детально определить все работы по проекту

Предположим, вам поручили разработать и представить новую программу обучения персонала вашей организации. Первый вопрос такой: "Какие обязательные этапы работы включает создание новой программы?" Допустим, вы выделили такие этапы:

• определение потребности в программе;

• разработка программы;

• подготовка необходимых материалов;

• тестирование программы;

• презентация программы.

Далее рассмотрим первый пункт "Определение потребности в программе" и решим, на какие подзадачи он делится.

• Определение круга лиц, заинтересованных в этой программе.

• Проведение собеседования с некоторыми из них.

• Изучение письменных материалов, в которых обсуждается целесообразность разработки программы.

• Подготовка доклада с обоснованием необходимости данной программы.

Не будем останавливаться. Возьмем пункт "Проведение собеседования с некоторыми из этих людей". Он в свою очередь состоит из подзадач следующего уровня.

• Выбор людей для собеседования.

• Подготовка вопросов.

• Составление расписания собеседований.

• Проведение собеседования,

• Запись результатов собеседования.

Стоит ли на этом останавливаться? Ведь каждый из этих видов работ можно разбить на мелкие операции. До какой степени нужно детализировать задачи?

Три ключевых вопроса

Определить степень детализации — не такая уж простая задача. Даже опытные проектные менеджеры не всегда могут уловить момент, когда следует остановиться. Одна моя клиентка рассказывала, что шеф поручил ей спланировать личный фронт работ на 12 месяцев с интервалом в 20 минут. Это задание вызвало у нее легкий шок.

Выделить существенные детали общего комплекса работ, не распыляясь на мелкие операции, помогут три вопроса.

• Можете ли вы точно оценить необходимые ресурсы для выполнения данной работы? Ресурсы — это персонал, оборудование, сырье и материалы, финансы, вспомогательные средства, информация и т. д.

• Можете ли вы точно рассчитать время для данной работы?

• Если вы хотите поручить выполнение этой работы кому-либо еще, сможете ли вы объяснить, что конкретно нужно сделать?

Если хотя бы на один вопрос ответ будет отрицательный, значит, эту задачу следует детализировать дальше.

Ответы зависят от того, насколько знакома вам работа, которую необходимо выполнить; каким образом решение этой задачи влияет на успех всего проекта; что произойдет, если случится какой-либо сбой на этом этапе работ; кому вы можете поручить это задание; насколько можно доверять этому человеку и т. д. Другими словами, все зависит от вашего трезвого расчета и здравомыслия.

Если вы испытываете затруднение, отвечая на эти три вопроса, вот вам предложение попроще. Задачу следует разбить на более мелкие детали, если:

• для ее полного выполнения требуется намного больше двух календарных недель;

• ее трудоемкость значительно превышает 80 рабочих часов.

Помните, что это всего лишь рекомендации. Определить сроки и ресурсы для прохождения определенного этапа работы можете лишь вы сами, руководствуясь своим опытом и здравым смыслом.

Включайте предположения в план работ

Иногда, при наличии невыясненных обстоятельств, возникают затруднения с декомпозицией отдельных задач. В таких случаях следует принять предположения.

Например, задача "Проведение собеседования" требует дальнейшей детализации, чтобы определить необходимые ресурсы и время. Но вы не можете этого сделать, так как не знаете, сколько людей примет участие в собеседовании. Тогда сделаем предположение, что будет примерно пять групп по семь человек в каждой. С таким допущением можно спланировать график проведения собеседования.

Не забудьте сделать запись о принятых допущениях, чтобы внести соответствующие изменения в план, если количество групп будет иное. (Вернитесь к главе 2, где подробнее рассказывается о предполагаемых ситуациях.)

Используйте формулировки, соответствующие уровню детализации

По мере приближения к нижнему уровню детализации — работам, формулировки должны больше отражать предполагаемые действия. Соответствующие ассоциации облегчат вам подсчет необходимых ресурсов, распределение работ, планирование систем контроля и отчетности.

Рассмотрим задачу о подготовке отчета. Предположим, вы разбили ее на три подзадачи: черновик, просмотр, окончательный вариант. При такой формулировке не совсем ясно, к чему относятся следующие работы:

• собрать информацию для черновика;

• определить объем и формат отчета;

• подготовить рукописный вариант;

• просмотреть черновик.

Формулировка задачи "Разработать и написать черновик" даст более ясное представление о предполагаемых работах.

Структурная схема работ для больших и маленьких проектов

Структурную схему работ целесообразно разрабатывать для проектов любого уровня: от больших и до самых маленьких. Строительство небоскреба, проектирование нового самолета, разработка новых лекарственных препаратов и даже такие виды повседневных работ, как составление отчетов и планирование совещаний — все это можно описать с помощью структурной схемы работ. Хотя размеры схемы будут значительно отличаться, принципы — те же.

В некоторых случаях вам может показаться, что детальное структурирование работ только усложняет проект. Конечно, любой может пасть духом, увидев сотню отдельных заданий, расписанных на бумаге (что уж говорить, если этих заданий на несколько порядков больше). Но поверьте, от того, что вы детально распишете все работы, проект не станет сложнее. Четкие формулировки отдельных видов задач только облегчают работу над проектом.

Как это выглядит на практике

Убедимся на примере, как разработка структурной схемы работ помогает правильно спланировать сроки их выполнения. На рис. 3.2 показан фрагмент структурной схемы работ проекта по сбору информации среди разных групп населения.