Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

Если ваш первоначальный вариант удовлетворяет аудиторию проекта, его можно принять за основу. Если же заказчики хотят, чтобы проект был закончен быстрее, требуется дополнительный анализ.

Подводные камни разработки "От обратного"

Избегайте процесса разработки графика "в обратном направлении", когда работы определяются с конца, а время отсчитывается от даты завершения. С таким подходом вы рискуете составить неработающий график, поскольку:

• можете пропустить некоторые работы, так как больше сосредотачиваетесь на временных ограничениях;

• ваша оценка времени основана на том, сколько времени позволено выполнять данную работу, а не на том, сколько она может занять в действительности;

• порядок выполнения работ, определенный таким образом, может оказаться не самым эффективным.

Как-то я рассматривал план проекта своей коллеги и обратил внимание, что на пересмотр и утверждение своего доклада она отвела всего неделю. На вопрос, неужели это реально, она отвечала, что так не считает, а просто подогнала цифру под заданный срок.

Как преодолеть ограничения во времени

Чтобы найти пути выполнить проект быстрее, проведите следующий анализ.

• Перепроверьте изначально установленную продолжительность работ.

- Проверьте точность описания работ.

- Если определение продолжительности работ основано на предыдущем опыте, уточните, соответствуют ли нынешние условия той ситуации.

- Попросите других проверить ваши оценки продолжительности.

- Проконсультируйтесь с людьми, которые выполняли подобные работы.

• Рассмотрите возможность привлечения более квалифицированных работников. Обычно люди с высокой квалификацией выполняют работу быстрее, но это обойдется вам дороже. Кроме того, такие работники всегда нарасхват и не всегда доступны.

• Примите во внимание различные стратегии выполнения работ. Например, если вы собирались выполнить работы своими силами, рассмотрите возможность их выполнения по контракту, и наоборот.

• Исследуйте возможность удаления работ с критического пути. Уплотнение — это параллельное выполнение двух и более работ для сокращения сроков реализации всего проекта, когда существует риск потом что-то переделывать.

Если вы нашли способ сократить критический путь, проверьте остальные. Если критическим стал другой путь, постарайтесь сократить его тем же способом.

Как сократить время выполнения проекта

Применение на практике описанных методов покажем на примере нашего пикника. Если вас устраивают 57 минут, чтобы добраться до озера, тогда все в порядке. Но предположим, вы с подругой решили потратить на это не больше 45 минут. Где вы можете сэкономить 12 минут?

Помните, что для того чтобы сократить время проекта, вы должны продумать реальный план. У вас может появиться искушение помчаться по грунтовой дороге к озеру со скоростью 100 миль в час и доехать до него за 18 минут вместо 30, но это, согласитесь, неразумное решение.

Выполнение работ одновременно

Требуется творческий подход, чтобы придумать реальный план и сократить время проекта. Начнем со следующих размышлений.

• Предположим, банкомат находится непосредственно возле заправочной станции. Пока вашу машину заправляют бензином, можно получить деньги в банкомате.

• Таким образом, можно одновременно выполнить работы 2 и 6 и потратить на это 10 минут вместо 15, как показано на рис. 4.7.

На первый взгляд, вы сокращаете общее время до 52 минут, но это не так. Эти две работы не находятся на критическом пути, и сокращение их времени не влияет на весь проект. (Разве что вы потратите эти пять минут, чтобы помочь подруге готовить сэндвичи, но ведь вы договорились, что каждый занимается своей работой.)

Вернемся к сетевому графику и посмотрим, какие работы лежат на критическом пути. Возникла другая идея: подруга готовит сэндвичи в машине, пока вы едете на озеро. Это сэкономит 10 минут времени на критическом отрезке.

А сколько это сэкономит для всего проекта? Опять вернемся к рис. 4.7

• Верхний путь, включающий работы 2 и 6, занимает 15 минут, а нижний, включающий работы 7 и 3, — 20. Поскольку нижний путь — критический, экономия на нем 5 минут сократит время проекта на 5 минут. С этой точки зрения, у нас теперь два критических пути — каждый по 15 минут.

• Если сэкономить еще 5 минут на нижнем пути, то это не отразится на проекте в целом, так как верхний путь все еще занимает 15 минут. Но зато у нас будет резерв времени в 5 минут на нижнем пути.

Рис. 4.9 отражает эти изменения в сетевом графике.

Рис 4.9. Изменения в сетевом графике: приготовление сэндвичей в машине по пути к озеру

Вернемся снова к первоначальной идее получить деньги в банкомате, пока заправляется машина. Теперь это сэкономит нам еще 5 минут, поскольку верхний путь стал критическим.

Наконец, вы можете решить, к какому озеру ехать, во время погрузки вещей в машину. Это сэкономит вам еще две минуты. Таким образом, общее время проекта сократится до 45 минут, что отражено на рис. 4.10.

Рис 4.10. Время поездки на пикник сокращено до 45 минут

Параллельное выполнение работ отражается на графике единым для них завершающим событием. Так, для изображенных на рис. 4.10 работ "Получить деньги", "Заправить машину" и "Сварить яйца", это событие "Готовы к загрузке машины". После него, как показано стрелками, можно приступать к работам "Погрузить вещи в машину" и "Выбрать озеро".

Подытожим, что нужно сделать для сокращения графика работ.

1. Найти критический путь и сократить его, пока второй путь не станет критическим.

2. Продолжать сокращать оба критических пути на одно и то же время, пока третий путь не станет критическим.

3. Продолжать сокращать три критических пути на одно и то же время, пока четвертый путь не станет критическим, и т. д.

Вы почувствовали, что анализ становится сложным, и, безусловно, правы. Вот издержки вашего стремления сократить время выполнения нескольких работ.

• Увеличивается время планирования. Нужно довольно точно детализировать все работы и их взаимосвязи, вы не можете позволить себе ошибиться.

• Возрастают риски. Растет число ваших предположений, и не все из них могут оправдаться.

В примере с пикником, чтобы уложиться в 45 минут, вы сделали следующие предположения.

• Вам не придется ждать на заправочной станции, если вы попадете туда чуть позже восьми утра.

• Вам немедленно заправят полный бак.

• Рядом будет работающий банкомат, где вы сможете получить деньги.

• Вы и подруга будете мирно грузить вещи в машину, и проблема выбора озера не перерастет в часовую перепалку.

• Подруге удастся приготовить сэндвичи в машине и не испортить при этом обивку сидений.

Когда вы делаете такие допущения, вам остается либо принять меры, чтобы они оправдались, либо продумать тактику быстрого изменения плана.

Например, хозяин заправочной станции может заявить, что в субботу утром у него самый большой наплыв клиентов, и он не знает, сколько вам придется ждать своей очереди.

Но если вы предложите ему 100 долларов, то получите "зеленую улицу", вас немедленно обслужат два работника, и через 10 минут вы уедете с полным баком и довольной улыбкой на лице.

Таким образом, большинство непредвиденных ситуаций можно, конечно, устранить, но за это придется заплатить больше.

Резкое изменение стратегии

Итак, вы спланировали организацию пикника на озере; план занимает у вас 45 минут, и есть шанс, что он осуществится. Но вдруг подруга заявляет, что ей нужно добраться до озера за 10 минут. Первая ваша реакция: это невозможно, поскольку дорога занимает 30 минут.

Тут возникает вопрос о критериях успеха вашего проекта. Если успех проекта состоит в том, чтобы попасть на озеро, то весь комплекс работ, которые вы сформулировали, — всего лишь средство добиться этой цели в условиях принятых ограничений. Если все предварительные действия не дают возможности попасть на озеро в течение 10 минут (для достижения нового критерия успеха проекта), надо менять действия.

Наведя справки, вы выяснили, что если арендовать вертолет за 500 долл. в день, можно попасть на озеро за 10 минут. Однако сам пикник, по предварительным расчетам, должен обойтись не дороже 10 долл. — стоимость парковки на озере. Вы приходите к выводу, что абсурдно тратить 500 долл. на 10-долларовый пикник. Но вы не знаете одного обстоятельства: оказывается, если подруга попадет на озеро в течение 10 минут, она может получить прибыль от выгодной сделки в 10 тыс долл.! Стоит ли это 500 долл.? Безусловно!