Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

• В течение четвертой и пятой недель вы работаете по 10 часов над задачей 3, и время работы над проектом составляет 10 человеко-часов в неделю.

Это распределение человеко-часов отражает график персональной загрузки в нижней части рис. 5.3. Как видно, переработка составляет 10 часов в течение третьей недели. Если это вас не смущает, можно оставить план без изменений. В противном случае надо придумать альтернативную стратегию, чтобы ликвидировать сверхурочные работы третьей недели.

Как можно разрешить проблему перегрузки

Это можно сделать несколькими способами.

• Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач.

• Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении какой-либо задачи.

• Передать часть работы третьей недели кому-либо из коллег.

• Попросить назначить дополнительных работников.

• Передать часть работы внешним исполнителям по контракту.

Предположим, вы выбрали неравномерное распределение рабочих часов на протяжении задачи 1, как показано в табл. 5.3. Далее на рис. 5.4 показано, как перераспределить рабочие часы, чтобы избежать сверхурочных работ.

Таблица 5.3. Предлагаемый вариант распределения трудоемкости по неделям для задачи 1

Период времени Трудоемкость (в человеко-часах) Неделя 1 30 Неделя 2 20 Неделя 3 10

Рис. 5.4. График работы с распределением рабочих часов, исключающим переработку

Ликвидировать потребность в сверхурочных работах можно, как показано на рис. 5.5, используя резервное время, которое имеется у задачи 3. Сдвинув ее начало на одну неделю, уменьшим загрузку третьей недели до 40 часов.

Рис. 5.5. График работы со сдвигом начала работ за счет резервного времени, исключающий переработку

Вместо графика для отображения распределения человеко-часов можно использовать таблицу. Представленная на рис. 5.6 таблица содержит ту же информацию, что и график рис. 5.3. Такую таблицу следует составить на каждого участника проекта.

Общее количество рабочих часов, отработанных в проекте каждым исполнителем, сведите в таблицу, подобную изображенной на рис. 5.7.

Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы) Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 Неделя 5 Итого Задач 1 20 20 20 . . 60 Задач 2 . 20 20 . . 40 Задач 3 . . 10 10 10 30 Итого 20 40 50 10 10 130

Рис. 5.6. Таблица персональной загрузки

Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы) Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 Неделя 5 Итого Вы 20 40 50 10 10 130 Билл 10 20 10 30 10 80 Мэри 15 10 20 10 30 85 Итого 45 70 80 50 50 295

Рис. 5.7. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких исполнителей

Такая таблица поможет:

• выявить неравномерность нагрузки на работников и при необходимости перераспределить ее;

• рассчитать бюджет для оплаты персонала путем умножения количества отработанных часов на персональные ставки исполнителей. (См. раздел "Два способа определения косвенных расходов" в конце этой главы.)

Координация работ по нескольким проектам

Такую же схему планирования трудовых ресурсов можно применить при одновременной работе над несколькими проектами, если для каждого имеется свой график персональной загрузки.

На рис. 5.8 показана сводная таблица персональной загрузки, суммирующая количество человеко-часов, отработанных исполнителями по нескольким проектам в течение нескольких месяцев.

Рис 5.8. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких проектов

Представьте, что вы будете работать над тремя проектами в течение января, февраля и марта. В феврале вы планируете уделить проектам А, В и С 40, 20 и 40 рабочих часов соответственно. Если от вас потребуют выделить еще 80 часов на проект D, есть несколько вариантов. Допустим, что общее количество рабочих часов в месяце 160, значит, вы можете посвятить проекту D 60 человеко-часов. Чтобы изыскать еще 20, можно:

• найти человека, который отработает 20 часов в проектах А, В и С в феврале;

• передвинуть работы некоторых проектов с февраля на январь или март;

• работать в сверхурочное время.

Планирование других ресурсов

Управление другими ресурсами, такими как оборудование и оснащение, проводится теми же методами.

Вы должны разработать:

• таблицу всех этих ресурсов;

• таблицы расхода по каждому ресурсу;

• сводную таблицу расхода ресурсов.

На рис. 5.9 приведен пример таблицы материальных ресурсов. Для каждого вида работ в ней содержится следующая информация:

• описание ресурсов, необходимых для выполнения работы. Это могут быть компьютеры, копировальные устройства, использование лаборатории для тестирования и т. д.;

• общее количество часов использования ресурсов.

Работа . Количество требуемых ресурсов (часов) . . Идентификатор работы в структурной схеме работ Description Компьютер Копировальная машина Тестовая лаборатория 1.2.1 Разработка макета 32 0 0 2.1.4 Подготовка отчета 0 40 0 3.3.1 Разработка устройства 40 0 32

Рис. 5.9. Таблица использования материальных ресурсов

Из приведенной на рис. 5.9 таблицы следует, что для разработки прибора вам понадобятся компьютер на 40 часов и тестовая лаборатория на 32 часа.

Чтобы оценить использование материальных ресурсов в количественном отношении, необходимо проанализировать суть работы и производительность ресурса. Рассмотрим это на примере использования копировального устройства.

• Определите необходимое количество копий документа.

• Определите количество страниц в каждой копии.

• Определите производительность печатающего устройства (стр./мин.).

• Определите необходимое время использования копировального устройства, перемножив эти три числа.

На рис. 5.10 приведена таблица использования компьютера в процессе выполнения задач. Например, для выполнения задачи 1 он будет нужен в течение первой, второй и третьей недель по 10 часов.

Планируемое использование компьютера (часов) Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 Неделя 5 Итого Задач 1 10 10 10 . . 30 Задач 2 . 20 20 . . 40 Задач 3 . . 10 20 30 60 Итого 10 30 40 20 30 130

Рис. 5.10. Таблица использования компьютерного времени для выполнения задач

Планирование бюджета

Каждый проект стоит денег. В мире ограниченных средств мы постоянно ломаем голову над тем, как получить максимальную отдачу от инвестиций. Поэтому правильная оценка затрат проекта очень важна.

• Это дает возможность спрогнозировать ожидаемые выгоды от проекта по отношению к затратам, т. е. определить его экономическую целесообразность.

• Реальная оценка позволяет определить возможность получения необходимых фондов для проекта.