Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

• Получите окончательные отчеты о расходах, трудозатратах и выполнении графика работ за все время проекта.

• Проведите совещание по обсуждению итогов проекта.

• Составьте отчет этого совещания.

Подготовка к обсуждению итогов проекта

Соберите и подготовьте следующую информацию:

• о достигнутых результатах;

• о соблюдении графика работ;

• о расходах материальных ресурсов;

• об изменениях в задачах, графике и бюджете в процессе выполнения проекта;

• о непредвиденных событиях или изменениях условий во время выполнения проекта;

• об отзывах заказчиков о полученных результатах;

• об отзывах руководителей о полученных результатах.

Эту информацию берут из таких источников:

• отчеты о проделанной работе;

• доклады о нештатных ситуациях;

• журналы проекта;

• отчеты о расходах;

• отчеты о выполнении графика работ;

• заметки, корреспонденция, выступления на совещаниях;

• мнения руководителей.

Проведение совещания по обсуждению итогов проекта

Темы обсуждения.

• Выполнены ли поставленные задачи?

• Был ли выдержан график работ?

• Не перерасходован ли бюджет?

В отношении возникших затруднений.

• Были ли они предусмотрены и какие ответные меры были запланированы?

• Насколько эффективны были эти меры?

• Были ли эффективны система и методы руководства проектом?

Чтобы присутствующие верно поняли и живо откликнулись, воспользуйтесь советами.

Пригласите людей. Пригласите тех, кто принимал участие в вашем проекте на протяжении всего его существования. Если кандидатов слишком много, разбейте совещание на несколько отдельных, а затем проведите общее, на котором будут подведены окончательные итоги проекта.

Дайте ясно понять, что цель совещания — изучение опыта, а не поиск виновных.

Побуждайте присутствующих:

• определить, что сделано хорошо;

• высказать свое мнение о том, что можно было сделать иначе.

Предложите провести собрание вне работы. Вне рабочей обстановки люди чувствуют себя комфортнее и раскованнее.

Предложите такую повестку дня.

• Введение.

• Обзор выполнения проекта.

• Какие результаты достигнуты, насколько выдержан график работ и как израсходованы ресурсы.

• Подходы к планированию.

• Система и методы сопровождения проекта.

• Система обмена информацией.

• Работа коллектива.

• Обсуждение особых достижений.

• Заслушивание комментариев руководства и заказчиков.

• Обсуждение наработанного опыта и путей его применения в будущем.

Ведите протокол совещания. Прозвучавшие дельные предложения могут пригодиться в будущем.

Использование материалов совещания по итогам проекта в будущем

Часто из-за ожидающих своей очереди новых проектов трудно найти время для анализа и изучения только что полученного опыта. Однако положительные наработки должны быть использованы в новых проектах, а ошибки — осмыслены и исключены из практики.

Слушательница моих лекций поделилась своей озабоченностью по поводу одной сложной ситуации. Какое-то время назад она руководила проектом продолжительностью в год. Поставленные цели были в основном достигнуты, но ценой перерасхода бюджета, срывов графика, морального и физического истощения участников из-за работы в условиях длительного кризиса.

Как раз за месяц до нашего разговора она посвятила целый день анализу только что выполненного проекта. На совещании подробно обсуждались удачи и промахи, а также возможности использования полученного опыта в будущем.

Все получили новые назначения, но вскоре она стала замечать, что бывшие участники ее проекта повторяют те же самые ошибки, которые обсуждали целый день и клялись больше не допускать! Это ее огорчило и озадачило: что же она сделала не так, почему полученные уроки не идут впрок?

Пытаясь ей помочь, я задал такой вопрос: а как реагировали участники на розданные после совещания копии рекомендаций. Ее это ошеломило. Она вспомнила, как больше десятка руководителей высшего и среднего звена целый день обсуждали план и стратегию улучшения делопроизводства, но никто не догадался записать результаты этих дискуссий. Не удивительно, что потом люди забыли, как именно следует поступать.

Так что не забудьте после подведения итогов проекта подготовить и раздать памятки, содержащие:

• наработки, рекомендуемые для применения в следующих проектах;

• мероприятия по их внедрению;

• методы, которые нужно исключить из практики;

• мероприятия по их искоренению;

• альтернативные методы, которые можно применить.

Глава 16 Как обращаться с новой техникой

В этой главе…

• Как может помочь компьютер в планировании и управлении проектами

• О различных типах программного обеспечения для руководства проектами

• Как обращаться с программами

• Выбор подходящих программ

• Достоинства и недостатки электронной почты

Процесс управления проектами предполагает использование систем и процедур, помогающих в совместной работе, направленной на достижение общих результатов. Важнейшая часть этого процесса — информация: ее сбор, хранение, анализ и распространение. Но главное — применение. Руководитель проекта использует ее для управления и координации работы участников.

Благодаря достижениям вычислительной техники работать с информацией стало легче и удобнее. Компьютерная программа обеспечивает возможность ввода, сохранения, обработки информации и получения результатов в удобной форме. С помощью электронной почты можно постоянно обмениваться сообщениями с удаленными респондентами.

Однако сама по себе техника не может организовать людей для целенаправленной и слаженной работы. Излишнее увлечение современной техникой может привести к ухудшению морально-психологического климата, разобщенности и дезорганизации коллектива, падению производительности труда. Для успешного управления проектами вычислительную технику, как и другие средства, следует применять строго по назначению.

Эффективное использование программного обеспечения

Современная вычислительная техника и соответствующее программное обеспечение (ПО) по обработке данных и проведению специального анализа могут серьезно помочь в планировании и управлении, вызывая порой иллюзию, что их для управления проектом вполне достаточно. Из-за сокращения времени подготовки информации и доступности вычислительных ресурсов может сложиться впечатление, что компьютеризация — решение всех проблем. Иногда такому заблуждению способствуют ваши руководители.

Несколько лет назад мне повстречался один новоиспеченный руководитель проекта, которому впервые доверили проект. Желая выполнить поручение лучшим образом, он обратился к боссу с просьбой направить его на курсы по управлению проектами ввиду отсутствия опыта. Сначала босс согласился. А потом вручил самый распространенный программный пакет со словами: "Здесь все, что надо. Изучите эту программу, и все проекты у вас получатся". Прискорбно, не так ли?

Программа поможет вам ввести данные, сохранит и обработает их, выдаст результаты, но не сможет:

• обеспечить правильность, своевременность и точность введенных данных. Обычно информацию собирают люди, а затем вводят в компьютер. Программы, как правило, содержат средства контроля правильности формата и допустимости величин данных, но не в состоянии проверить их достоверность и полноту.

Допустим, вы ввели количество отработанных часов участниками вашего проекта. Вы намерены вычесть время, потраченное не по назначению. Но у компьютера нет средств распознать, какие рабочие часы потрачены на ваш проект, а какие — на что-либо другое;

• принять решение. Программа может рассчитать варианты развития событий исходя из введенных объективных данных. Но субъективных обстоятельств ей не понять, да и объективные программистами предусмотрены не все;

• обеспечить полноту межличностного общения. Несмотря на достоинства электронной почты, чатов и других видов цифровой коммуникации, компьютеры не способствуют близким и доверительным взаимоотношениям. В каком-то плане техника даже отдаляет людей; может, потому, что вы не видите выражения лица или жестов.