Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

И наконец, ожидаемый расход по окончании:

ОРО = СФ.ВР / СП.ВР x общий бюджет

Это тривиальный случай, когда предполагается, что эффективность затрат на каждую работу останется такой же до конца проекта. Однако обстоятельства меняются, и вы сами можете принять меры для борьбы с перерасходом.

Для иллюстрации сказанного рассмотрим простой пример. Предположим, вам предстоит провести телефонный опрос. Вопросы уже подготовлены, и каждое интервью не зависит от других. Параметры плана проекта:

• продолжительность — 10 месяцев;

• темп работы — 100 интервью в месяц;

• затраты на каждое интервью — 300 долл.;

• общий бюджет проекта — 300 тыс. долл.

За первый месяц вы:

• провели 75 интервью;

• израсходовали 15 тыс. долл.

Данный случай слишком простой. И безо всякого анализа понятно, что 75 < 100 означает отставание от графика работ. А расходам в 15 тыс. долл. соответствует 200 долл. на один звонок, т. е. экономия. Пример иллюстрирует работу метода анализа заработанной стоимости, которым мы сейчас и займемся.

1. Определение трех исходных параметров.

За первый месяц запланировано израсходовать:

СП.ЗР = 300$ / интервью х 100 интервью = 30 000$.

Израсходовано:

СФ.ВР = 15 000$.

На выполненный объем работ запланировано израсходовать:

СП.ВР = 300$ / интервью х 75 интервью = 22 500$

2. Определение отклонений затрат.

Отклонение по стоимости:

ОС = 22 500$ — 15 000$ = 7 500$.

Отклонение от графика:

ОГ = 22 500$ — 30 000$ = —7 500$

3. Определение относительных процентных отклонений.

ОС = ОС / СП.ВР x 100% = 7 500$ / 22 500$ X 100% = +33%

ОГ = ОГ / СП.ВР x 100% = —7 500$ / 30 000$ = -25%

Из полученного следует, что план недовыполнен на 25% при экономии в 33%.

Если так же работать до конца проекта, то ожидаемый расход по окончании составит:

ОРО = СФ.ВР / СП.ВР x (общий бюджет) = 15 000$ / 22 500$ х 300 000$ = 200 000$

Другими словами, если и остальные интервью обойдутся в 200 долл. каждое, то хватит двух третей запланированного бюджета.

Конечно, для таких простых случаев нет смысла проводить анализ заработанной стоимости, но если в проекте намечается 50—100 и больше разных работ, то без него трудно будет оценить, как обстоят дела на данном этапе, определить, идете ли вы по графику и остаетесь ли в рамках бюджета, выявить общие тенденции. Этот анализ поможет своевременно заметить нежелательный крен и принять меры.

Смысл этих переменных

По отклонениям по стоимости и от графика видно, все ли идет по плану. И если отклонения есть, то следует искать при­чины и принимать меры.

Возможные причины отклонения по стоимости.

• Для выполнения задачи требуется работать больше или меньше.

• Производительность отличается от запланированной.

• Фактическая стоимость материалов и труда отличается от запланированной.

• Косвенные организационные расходы больше или меньше, чем планировалось.

Возможные причины отклонения от графика выполнения работ.

• Работы выполняются несвоевременно.

• Фактическая трудоемкость отличается от запланированной.

• Производительность труда участников отличается от запланированной.

Рассмотрим простой пример

Из приведенного ниже примера видно, как анализ заработанной стоимости помогает глубже понять процесс выполнения проекта.

Допустим, компания Асте заказала два сложных корпоративных буклета по 500 и 1000 экземпляров. Будем называть их буклет А и буклет В соответственно. Первые компания Copies "R" Us будет производить по 100 штук в месяц, а вторые — по 250. Производство буклетов А начнется с 1 января, а букле­тов В — с 1 февраля. План производства представлен в табл. Б.2.

Таблица Б.2. План производства буклетов

Работа Начало Конец Продолжительность Общие затраты (тыс. долл.) Буклет А 1 января 31 мая 5 месяцев 100 Буклет В 1 февраля 31 мая 4 месяца 100 Итого . . . 200

Сразу видно, что буклет А обойдется в 200 долл. за копию, а буклет В — в 100.

Предположим, сейчас конец марта, проект идет уже три месяца. Его состояние на текущий момент представлено в табл. Б.3.

Таблица Б.3. Состояние проекта на 31 марта

Работа Начало Продолжительность Произведено (штук) Общие затраты (тыс. долл.) Буклет А 1 января 3 месяца 150 45 Буклет В 1 февраля 2 месяца 600 30 Итого . . . 75

Видно, что работы идут не по графику, расходы ведутся не по плану, и если ничего не предпринять, то, похоже, так и будет до конца проекта.

1. Определим отклонения для буклета А.

СП.ЗР = 200$ / буклет x 100 буклетов/месяц х 3 месяца = 60 000$.

СФ.ВР = 45 000$.

СП.ВР = 200$/буклет x 150 буклетов = 30 000$.

Отклонение по стоимости:

ОС = СП.ВР — СФ.ВР = 30 000$ — 45 000$ = —15 000$.

ОС% = ОС / СП.ВР х 100% = —15 000$ / 30 000$ x 100% = —50%.

Отклонение от графика:

ОГ = СП.ВР — СП.ЗР = 30 000$ — 60 000$ = —30 000$.

ОГ% = ОГ / СП.ЗР x 100% = —30 000$ / 60 000$ x 100% = —50%.

Производство буклета А отстает от графика на 50% и имеет перерасход 50%.

2. Определим отклонения для буклета В.

СП.ЗР = 100$/буклет x 250 буклетов/месяц x 2 месяца = 50 000$.

СФ.ВР = 30 000$.

СП.ВР = 100$/буклет x 600 буклетов = 60 000$.

Отклонение по стоимости:

ОС = СП.ВР — СФ.ВР = 60 000$ — 30 000$ = 30 000$.

ОС% = ОС / СП.ВР х 100% = 30 000$ / 60000$ x 100% = 50%.

Отклонение от графика:

ОГ = СП.ВР — СП.ЗР = 60 000S — 50 000$ = 10 000$.

ОГ% = ОГ / СП.ЗР x 100% = —10 000$ / 50 000$ x 100% = 20%.

По производству буклета В наблюдается опережение графи­ка на 20% и экономия в 50%.

3. Определим суммарное отклонение сложением соответствующих отклонений буклетов А и В.

Отклонение по стоимости:

OС∑ = —15 000$ + 30 000$ = 15 000$.

Отклонение от графика:

OГ∑ = —30 000$ + 10 000$ = —20 000$.

4. Теперь определим ожидаемый расход по окончании (ОРО): сначала раздельно по буклетам, а затем суммарный по проекту.

Для буклета А:

ОРО = СФ.ВР / СП.ВР x (бюджет буклета А) = 45 000$ / 3 000$ x 100 000$ = 150 000$.

Для буклета В:

ОРО = СФ.ВР / СП.ВР x (бюджет буклета В) = 30 000$ / 60 000$ x 100 000$ = 50 000$.

Для всего проекта:

OРО∑= 150 000$ + 50 000$ = 200 000$.

Вся эта информация сведена в табл. Б.4.

Таблица Б.4. Сводные данные анализа выполнения

. СП.ЗР (тыс. долл.) СФ.ВР (тыс. долл.) СП.ВР (тыс. долл.) ОС (тыс. долл.) ОГ (тыс. долл.) ОРО (тыс. долл.) Буклет А 60 45 30 -15 -30 150 Буклет В 50 30 60 +30 +10 500 Итого . . . +15 -20 200

Определение плановой стоимости выполненных работ

Точность определения плановой стоимости выполненных работ (СП.ВР) является определяющей для достоверности результата заработанной стоимости. Чтобы рассчитать СП.ВР, нужно знать, какая часть объема работ выполнена. Скажем, если выполнено 60% работ, значит, по плану на них приходится 60% бюджета проекта.

На деле не все так просто. Когда работы дискретны, как, например, телефонные интервью или производство буклетов, несложно определить, что уже сделано. Но некоторые работы не имеют выраженной сегментации, например графическая разработка буклета. В таких случаях приходится пользоваться обоснованным допущением.

Рис. Б.2 иллюстрирует три разных типичных подхода к приблизительной оценке части выполненных работ.

• Пропорциональный. Берется доля СП.ВР, пропорциональная выполненной части незавершенных работ.

• Метод вех. Пока работа выполняется, принимаем СП.ВР = 0, а после завершения — 100%.