Ицхак Адизес - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

• Название: Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-137-8

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

---

Верно.

Я не помню, обсуждали ли мы два моих вопроса, касающиеся предсказания качества решений, принимаемых организацией.

Еще нет, но мы обсудим их совсем скоро. Сначала нам надо познакомиться с управленческими «болезнями», которые разовьются у организации, если одна из ролей у нее будет отсутствовать.

Но прежде нам нужно убедиться, что вы получили полное представление о каждой из четырех ролей. Вы должны хорошо усвоить назначение ролей P, A, E и I прежде, чем мы приступим к диагностике систем, независимо от того, будем ли мы рассматривать отдельных людей, организации или страны. Итак, попытайтесь ответить на несколько вопросов.

Я готов.

У меня есть два сына, Топаз и Шохам, появившиеся на свет с интервалом в пятнадцать месяцев. Однажды я сидел в гостиной и читал воскресную газету, а дети, которые тогда были еще совсем маленькими, играли в своей комнате. Какое-то время все было спокойно, но затем я услышал шум и крики: «Папа-а-а!» Дети начали драться за обладание ксилофоном. В нашей семье принято, что все игрушки являются общими, и в этот день ксилофон понадобился сразу обоим сыновьям.

Здесь я задаю первый вопрос. Если дети зовут отца для разрешения спора, то какими являются их отношения: механистическими или органическими?

Механистическими. Они не могут решить свою проблему самостоятельно. Они ожидают, что решение обеспечит им внешнее вмешательство.

Правильно. А каким может быть в этом случае решение P?

Забрать ксилофон.

Стоп! Как нужно искать решение P?

После того как вы идентифицируете клиентов и их потребности, вы должны проанализировать эти потребности и затем обеспечить их удовлетворение. Это роль P – предоставление необходимой услуги или обеспечение желаемых результатов. Она делает решение результативным.

Верно! Но если вы забираете ксилофон, то кто оказывается клиентом, потребности которого вы удовлетворяете?

Я сам. Ведь именно я хотел тишины и спокойствия.

Правильно. И это типичная ошибка. Очень часто при решении проблем менеджеры удовлетворяют собственные потребности, а не потребности клиентов. Давайте попробуем еще раз. Итак, каким будет решение P?

Купить еще один ксилофон.

Это может быть правильным решением, если вы верно представляете себе потребности детей. Если каждый из них действительно хочет играть на ксилофоне, то покупка второго ксилофона окажется хорошим решением. Но уверены ли в том, что дети борются за обладание ксилофоном потому, что каждый хочет сыграть на нем Шопена?

Возможно, они дрались для того, чтобы поднять побольше шума.

Тогда решение будет заключаться в том, чтобы дать им кастрюли и сковородки.

Но, может быть, их поведение объяснялось обострением личного соперничества?

Тогда они станут драться и за кастрюли и сковородки, потому что они ощущают потребность бороться за что-нибудь. Решение здесь может состоять в том, чтобы оставить их одних и позволить им драться и дальше, не допуская, разумеется, использования запрещенных средств. Если они дерутся просто потому, что вы читаете газету и не обращаете на них внимания, они будут продолжать драться до тех пор, пока вы не уделите им часть своего свободного времени.

Вникните в смысл того, что я говорю. Найти решение P непросто, потому что оно вытекает из I и E. Прежде всего вы должны выяснить, кто ваши клиенты, то есть исполнить роль I. Затем вы должны предположить, каковы их реальные потребности, что соответствует роли E. После этого методом проб и ошибок вы проверяете альтернативные решения до тех пор, пока ваши клиенты не оказываются удовлетворенными. В этом состоит роль P.

Это подобно продаже корма для собак. Вы не знаете, насколько он хорош, до тех пор, пока его не попробует собака. Собака не умеет говорить, но она демонстрирует отношение к корму своим поведением. То же самое можно сказать и о людях. Не доверяйте только тому, что они говорят, наблюдайте за тем, что они делают. Совершают ли они покупки? Лучшим доказательством наличия ценности в том, что вы предлагаете рынку, будет спрос на вашу продукцию. Никогда не стройте предположений о том, какие потребности должны были бы иметься у клиентов, чтобы не испытать горького разочарования, если этих потребностей у них не окажется. Не относитесь к клиентам свысока. Начните с предположения о том, в чем заключаются потребности, и затем пытайтесь удовлетворить эти потребности до тех пор, пока не добьетесь успеха.

Итак, мы не можем найти решение P для проблемы ксилофона до тех пор, пока дети не успокоятся и не начнут заниматься чем-нибудь таким, что сможет удовлетворить их потребности, нашедшие выражение в борьбе за обладание этой игрушкой.

Верно! Мои дети боролись не за ксилофон. Они боролись за удовлетворение неких потребностей, олицетворением которых стал ксилофон. Потребность могла заключаться в том, чтобы поднять побольше шума, продемонстрировать свое превосходство, привлечь внимание родителей или просто получить удовольствие от игры на музыкальном инструменте.

Люди не покупают продукт. Они покупают удовлетворение потребности, и решение Р – это такое решение, которое удовлетворяет немедленные потребности клиента.

Что можно сказать об A?

Роль A делает организацию эффективной. Каким может быть решение A для той проблемы, которая возникла у моих детей?

Установление законности и порядка.

Правильно, но каким образом?

Мы знаем, что роль A заключается в том, чтобы сделать организацию эффективной. Это означает систематизацию наших решений таким образом, чтобы нам не нужно было заново изобретать колесо. Другими словами, для решения одинаковых проблем используются одинаковые процедуры. Это делает нас эффективными. Поэтому решение A может заключаться в том, чтобы сначала дать ксилофон на десять минут одному брату, а затем – на десять минут другому, но предварительно бросить жребий, чтобы определить, кто получит ксилофон первым. Мы применяем единые правила, принятые в семье, во всех одинаковых ситуациях, к которым эти правила применимы.

Но что произойдет потом? Когда вы осуществите это решение – дать ксилофон на десять минут каждому ребенку – или любое другое, основанное на нормах поведения, принятых в семье, то кто окажется клиентом в этом случае?

Не отдельный ребенок и не любой другой член семьи, а вся семья. Я понял это. Клиентом становится семейная ячейка, и это решение игнорирует потребности конкретного ребенка.

То же самое происходит и во многих организациях. Молодая организация ищет решения P, игнорируя A. Она удовлетворяет потребности клиентов, и поэтому ее сбыт непрерывно растет. И организация становится все менее упорядоченной до тех пор, пока не наступает кризис. Тогда менеджеры заявляют: «Нам необходим определенный порядок». Теперь сама организация становится клиентом, имеющим неудовлетворенную потребность. Для наведения порядка нанимается профессиональный Администратор A. Этот человек разрабатывает бюджет, систему передачи информации, организационную структуру компании и программы стимулирования. Старожилы компании могут испытывать недовольство, так как этот профессиональный менеджер не занимается ни продажами, ни обслуживанием покупателей. Вместо этого администратор фокусирует внимание на заинтересованных лицах как на клиентах. Другими словами, сначала организация развивает свою способность удовлетворять покупателей, а затем она смещает акцент на удовлетворение заинтересованных лиц. После этого она интегрирует I и тех и других в работоспособное единое целое. Когда это происходит, организация достигает в своем жизненном цикле этапа расцвета. Подробнее вы можете прочитать об этом в моей книге «Жизненные циклы корпораций».

Если переключение внимания с покупателей на внутренних заинтересованных лиц происходит достаточно резко, это может породить антагонизм внутри организации, потому что фокус профессионального менеджера будет отличным от того, к которому привыкли остальные члены организации. Работники со стажем сопротивляются новым порядкам, и часто профессиональный менеджер оказывается уволенным за выполнение тех преобразований, для проведения которых его главным образом и нанимали. «Он сидит в своем офисе и целый день работает за компьютером, – жалуются старожилы. – Он никогда не занимается продажами». Отметьте, что, пытаясь осуществить решение A, ваш клиент изменился. Это указывает на то, что роли являются взаимозависимыми. Подробно мы поговорим об этом позднее.