Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

• Название: Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
• Автор: Верн Харниш
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-194-3

Верн Харниш – признанный мировой эксперт в области развития стартапов, президент компании Gazelles Inc., давшей миру новый термин «компании-газели», – рассказывает о проверенных временем и успешными предпринимателями принципах развития компаний, которые помогут вам не потерять деньги инвесторов, а прибыльно развивать ваш начинающий бизнес. В книге рассказано, как пройти путь от небольшой предпринимательской компании до хорошо структурированной корпорации.

Книга предназначена не только для начинающих стартаперов, но и для руководителей компаний «со стажем», которые хотят обеспечить своим компаниям стабильный рост и развитие.

---

Шесть кругов в модели «Делаем правильные дела хорошо» балансируют на видении компании, представленном пирамидой планирования, которая приведена в нижней части рис. 2–1. Ее мы рассмотрим в главе 3 «Разрабатываем одностраничный стратегический план». Это видение компании – от базовых ценностей до ответственности отдельных сотрудников – сосредоточивает внимание на особенностях каждого из шести кругов, позволяя в точности определить, кто такие клиенты, сотрудники и акционеры и какими видами деятельности будет заниматься бизнес. Здесь важно отметить, что между левой и правой половинами модели должно сохраняться постоянное равновесие – равновесие между получением доходов и обеспечением прибыльности бизнеса, между достаточным количеством людей и достаточным количеством функций для них, между сохранением репутации фирмы и повышением эффективности компании. Бизнес – постоянный процесс балансировки приоритетов, именно поэтому верхняя часть модели балансирует на острие видения компании, которое является вершиной пирамиды планирования.

Практическое использование модели

Помимо определения основного набора правил для осуществления бизнеса модель можно конкретно применять в сочетании с каждым из принципов Рокфеллера.

Принцип Рокфеллера № 1 – приоритеты

Отправная точка для определения основного приоритета на квартал – это рассмотрение каждого из шести кругов как потенциальной области для расстановки приоритетов и последующий выбор одного круга на каждой половине модели, которому в данный момент следует уделить наибольшее внимание. Определитесь, что именно нужно вам на левой половине (найти, сохранить или развить) и на правой половине (лучше, быстрее или дешевле). К примеру, в качестве приоритета на этот квартал можно выбрать «увеличение на 25 % оборота с ведущими четырьмя клиентами (развитие)» (выбор круга «Клиенты» на левой половине) и «надлежащее сокращение времени расчетов с клиентами на 50 % (ускорение)» (выбор круга «Правильный учет» на правой половине).

Даже если у вас есть вопросы в каждом из шести кругов, на один квартал можно выбирать только по одному кругу на каждой половине. А поскольку все круги взаимосвязаны, придание импульса одной сфере поможет и другим. Выбор отдельной области для работы – дело очень непростое, требующее огромной самодисциплины, поскольку обычно люди стремятся решить все и сразу. Однако руководители знают, что, если сконцентрировать внимание и энергию всех сотрудников на одной области, можно добиться улучшений намного быстрее. Здесь можно привести две зримые аналогии. Представьте себе, что шесть кругов – это тарелочки, вращающиеся на палочках (возможно, вы видели такие в старом цирковом шоу Эда Салливана[2]). В каждый момент времени одна тарелочка из трех на каждой половине вращается медленнее других – и именно ей следует уделить внимание. А еще можно представить себе шесть кругов в виде шаров, которые жонглер подбрасывает в воздух. Когда он подбрасывает их все выше и выше – он проделывает это с одним шаром в каждый момент времени. То же происходит и в растущей фирме. Здесь есть процессы приема новых сотрудников, привлечения клиентов, поиска денежных средств для роста при увеличении числа сотрудников… И эти процессы сменяют друг друга бесконечно.

Кроме того, очень важно знать, кто несет ответственность за каждый круг в модели. Кто отвечает за привлечение клиентов? Кто ответствен за то, чтобы акционеры были довольны? А кто несет ответственность за то, что машина продаж (круг «Продажи») работает правильно? Рассмотрите каждый из шести кругов и их движущие силы (найти, сохранить, развить и улучшить, ускорить, удешевить) и убедитесь в том, что ответственность распределена четко и ясно – это один из наиболее сильных и дисциплинирующих инструментов, с которыми мне доводилось работать в различных командах руководителей.

Принцип Рокфеллера № 2 – данные

Чтобы ежедневно и еженедельно оценивать достижения вашей фирмы и точно прогнозировать результаты ближайших нескольких месяцев, нужно разработать системы показателей для каждой из шести сфер бизнеса. У средних фирм слабым местом на левой половине становится необходимость получать такой же точный и своевременный ответ от клиентов, как и от отдела учета. На правой половине модели средние фирмы слабы в получении данных о поступлении денег после продаж, основной причиной чего является сопротивление подразделений, ответственных за продажи, всяческим измерениям показателей, не считая измерения валового дохода.

Принцип Рокфеллера № 3 – ритм

Шесть кругов помогают вам определить, с кем вам следует проводить различные еженедельные совещания. Для правой половины модели очень важно, чтобы в отделах текущих операций, продаж и учета был собственный ежедневный и недельный ритм. В свою очередь, для руководящей команды очень важно определить ритм встреч с клиентами и сотрудниками. А если у вас публичная акционерная компания, вам необходим совершенно иной ритм, связанный с кругом «Акционеры».

Организационная структура

Шесть кругов не только позволяют выразить три принципа Рокфеллера, но и помогают вам понять, какие изменения следует внести в организационную структуру, чтобы ответить на вызовы роста. На уровне дохода в 10 миллионов долларов три базовые функции, представленные кругами на правой половине, начинают разделяться. Круг «Продажи» разделяется на отдельные функции продаж и маркетинга, и для того, чтобы возглавить каждое направление, нужен свой человек (кстати, основой для развития маркетинга или бизнеса является определение списка потенциальных покупателей). Круг «Производство/закупки» разделяется на текущие операции и исследования и разработки (или нечто подобное – во всех фирмах должна быть определенная разновидность отдела исследований и разработок). А круг «Правильный учет» разделяется на бухгалтерский и финансовый отделы. На левой половине модели растущие фирмы усложняют функциональную структуру в областях, связанных с сотрудниками (это называют работой с персоналом), клиентами (когда для поддержки подразделений, нацеленных на продукты, компания начинает создавать подразделения, нацеленные на клиентов) и акционерами (когда публичные компании создают специальные отделы по работе с акционерами).

Итак, модель «Нужные люди, хорошо делающие правильное дело» включает в себя основные решения, которые лидеры должны принимать для успешного управления любым бизнесом. Остальная часть книги демонстрирует использование отдельных инструментов, применяемых в каждой из областей.

3 Разрабатываем одностраничный стратегический план

Чем проще – тем понятнее!

Резюме для руководителей: чем больше становится ваша компания и чем быстрее она растет, тем сложнее заставить всех читать с одного листа и одинаково понимать прочитанное. Конечно, проблема заключается в том, что этого одного листа просто нет в природе. Вместо него есть более десятка разных листов, существующих и предполагаемых, а еще различные памятные записки и электронные письма – и каждый из этих документов по-своему описывает видение, миссию и стратегию компании. Кроме того, многие из этих посланий могут быть запутаны неясными и даже противоречивыми утверждениями о том, что ваша компания собой представляет, что она делает и как. В этой главе я познакомлю вас с пирамидой планирования и одностраничным стратегическим планом – простым, но мощным инструментом, который поможет вам свести ваше видение и стратегию к одной, ориентированной на применение в реальной жизни странице. На сайте www.gazelles.com вы можете бесплатно скачать английскую, испанскую или французскую версию одностраничного стратегического плана (в виде редактируемого файла Word) и более подробный документ под названием «Одностраничный стратегический план: как его заполнить».

Когда ваша компания только появилась на свет и когда вы боролись за ее выживание вместе с тремя-четырьмя ключевыми людьми, о расхождении представлений о компании никто и помыслить не мог. Цели компании были у всех «в крови» – как и у вас самого. Ваши сотрудники так же, как и вы, знали, какое из заданий является в данный момент наиболее важным – хотя все они были важны! В то время люди редко жаловались на взаимонепонимание.

Однако с каждым новым уровнем роста, с каждым новым сотрудником ваше влияние на организацию неизбежно сокращается. Вы передаете функции принятия некоторых наименее важных стратегических решений другим – и неудивительно, конечно, что некоторые из сообщений ваших партнеров оставляют вас в недоумении. Вероятно, между партнерами просто возникло недоразумение, и каждая сторона уверена, что делает именно то, что должна была делать. Возможно, клиенты жалуются на ошибки или, хуже того, – на отсутствие внимания. Печальная правда проста: видение и стратегия, всегда казавшиеся вам, мозгу компании, такими ясными, где-то на полпути стали туманными и запутанными. Раньше вы могли представить идею нескольким ближайшим коллегам, они понимали вас и немедленно претворяли ее в жизнь – а теперь вам приходится тратить дни или недели, чтобы донести свои мысли руководящему звену. А затем пройдут еще недели или даже месяцы, пока информация дойдет до нижних уровней организации. А когда все будет сделано, сотрудники все равно будут требовать более подробных разъяснений.