Генри Клауд - Искусство трудного разговора

• Название: Искусство трудного разговора
• Автор: Генри Клауд
• Издательство: Триада
• Жанр: Религия: христианство
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-86181-331-0

Каждому из нас приходится время от времени вести трудные разговоры. И вы, наверное, уже поняли, что для этого необходимы специальные навыки. Только какие?

Порой от вас просто требуется сказать «нет», чтобы не доработаться до нервного срыва. Порой вам следует сказать «да», чтобы ваши отношения с близкими людьми стали лучше. А что если вам предстоит разговор с тяжелым человеком — «кукловодом», который пытается вами манипулировать, совершенно безответственным человеком или того хуже — человеком, склонным к насилию?

Искусство трудного разговора состоит в том, чтобы создавать отношения с людьми — честные, близкие, приносящие обоюдное удовольствие. Эту книгу можно назвать расширенным изданием бестселлера авторов, который известен в России под названием «Барьеры». Книга учит, как провести полезную и плодотворную конфронтацию — извините за термин — с мужем или женой, парнем или девушкой, с детьми, сослуживцами, родителями. В книге множество ценных советов, которые помогут улучить отношения с дорогими для вас людьми, вернуть в них любовь, уважение, взаимопонимание.

---

И помимо всего прочего вам приходится выполнять рабочие обязанности! При их выполнении вы проводите конфронтации с другими людьми, которые в свою очередь тоже выполняют работу. Это могут быть ваши коллеги, подчиненные, начальники. Очень многое зависит от ваших навыков конфронтации. Насколько хорошо вы чувствуете себя в данной организации, насколько хорошо работает ваш отдел и организация в целом — все это тоже зависит от навыков каждого работника.

Как консультант я знаю: самые успешные сотрудники, самые сплоченные коллективы — там, где умеют вести трудные разговоры. Это люди, которые не боятся встретиться с проблемой лицом к лицу.

Большая часть принципов, представленных в этой книге, поможет вам обговаривать и те проблемы, что возникают на работе. Но у конфронтации на рабочем месте есть свои особенности, которые отличают ее от остальных типов конфронтации. На работе существуют иерархия власти и система отчетности. В каждой организации есть свои правила поведения. Например, если вы столкнулись с сексуальными домогательствами со стороны другого сотрудника, то полагается следовать правилам компании на этот счет. Или же на случай, если у вас возникли проблемы во взаимодействии с сослуживцем, есть некая иерархическая цепочка, которая определяет подачу жалобы. Но как только вы разберетесь в специфике своей «конторы», освоите ее правила, вы увидите, что в главном манера, стиль и принципы решения проблем одинаковы везде. И дело не в том, что в каких-то компаниях конфронтации запрещены. Люди просто избегают конфронтации! И избегают не только на работе, но и в личной жизни.

Я как-то консультировал в одной из самых крупных североамериканских компаний. Ее вице-президент сказал мне слова, которые мне — консультанту — приходится слышать очень часто.

— Как бы мне хотелось, чтобы сотрудники приходили ко мне без страха! И говорили мне то, что думают — говорили открыто и прямо. Но они боятся!

Как ни удивительно, но начальники тоже нечасто ведут откровенные разговоры с подчиненными. Один из сотрудников сказал мне о вице-президенте:

— Насколько было бы лучше, если бы он вмешивался в то, что иногда происходит на рабочих местах. Он старается изображать из себя «хорошего парня», а от этого страдает весь коллектив. И все начинают сплетничать. Моральный дух падает.

Конфронтация на рабочем месте: советы

Люди боятся вступать в конфронтацию. Эта закономерность относится и к начальникам, и к подчиненным. Поэтому я считаю, что отсутствие обратной связи — это, скорее, личная проблема, а не проблема коллектива. Что вы можете сделать? Вот несколько советов, как проводить конфронтации на рабочем месте.

Оцените обстановку

Понаблюдайте, как люди в коллективе относятся к обсуждению проблем. Ответив на этот вопрос, вы поймете, что вы можете сделать, а что — нет, и начнете действовать. Если положение напряженное, то вы, по крайней мере, поймете, какие действия недопустимы вообще. Подход к проведению конфронтации на работе зависит от конкретных обстоятельств, в которых вы находитесь.

Организации с четкой управленческой структурой.

Выясните правила организации касательно решения конкретных вопросов. Может оказаться, что такие ситуации, как сексуальные домогательства и прочие неформальные сложности вообще не подлежат обсуждению среди сотрудников — ими занимается только начальство. Определить круг вопросов, по которым дозволены «самодеятельные» конфронтации, вам поможет вышестоящее руководство. Иногда в таких компаниях имеется специальный сотрудник — консультант или психолог, который помогает решить вопросы отношений.

Организации с менее строгой структурой. Что и как делать, решает ваш шеф. Поэтому у него и нужно спрашивать. Спросите своего непосредственного начальника о том, как вам с ним обсуждать проблемы, если таковые возникнут.

«Алекс, я хочу, чтобы у нас с вами были хорошие рабочие отношения. И я хочу работать как можно лучше. Если между нами возникнет какая-нибудь проблема, то как ее решать? Могу ли я говорить с вами прямо и обо всем? Моя прямота вас не обидит? Как часто нам нужно встречаться, чтобы проверять, нет ли между нами разногласий? Или мы можем решать любые вопросы по мере их возникновения в неформальной обстановке?»

Вы, наверное, захотите задать и другие вопросы. Но вы уже поняли, как это делать. Иногда достаточно обговорить с шефом условия вашего взаимодействия. Помните об азах, о которых мы писали во второй части книги. И сохраняйте позитивный настрой.

Теперь рассмотрим конфронтации с коллегами. С ними вы выступаете на равных. Общение с коллегами похоже на общение с шефом, но с несколькими нюансами. Поговорите со своими сослуживцами о том, как вы будете решать проблемы. Замечу специально: говорите не о конфликтах, а о проблемах. Это звучит менее угрожающе. За обедом или во время перекура обсудите, как вы будете решать проблемы. Помните: говорить об этом нужно еще до возникновения проблем. Правила поведения следует обсуждать заранее. Так же заранее нужно обговорить, чего вы ожидаете друг от друга в плане работы. Договоритесь рассказывать друг другу о том, как каждый выполняет свою долю работы, обмениваться мнениями о работе друг друга.

Несколько лет назад произошел такой случай. Вечером, уже после окончания рабочего дня, я случайно зашел в офис и увидел, что одна из сотрудниц не ушла. Она сидела за своим столом и горько плакала. Я спросил, в чем дело. Но она только затрясла головой, давая понять, что не может сказать, в чем дело. Я настаивал. Мне было ясно, что она очень расстроена. Наконец, она решилась поделиться со мной своим горем.

— Я не знаю, что делать, — проговорила она. — N постоянно просит меня об одолжениях. Но я же не могу делать работу за двоих — и за себя, и за него! Может быть, мне лучше уволиться?

— А как он просит?

— Ну, например, он врывается в офис и просит меня отвезти рукопись в типографию, потому что у него, видите ли, важная встреча.

— А вы пытались ему отказать?

— Я столько раз говорила ему, что у меня нет времени. А он — это, мол, много времени не займет, а ему очень нужно. Вот я и делаю его работу. Потому что мое «нет» не помогает.

— Верно, само по себе слово «нет» не помогает. А если сопроводить его действием, то поможет. Я вас понимаю. Я знаю Ми могу предложить следующее. Во-первых, расскажите ему, что вы чувствуете, когда так происходит. Скажите, что хотите помочь, но у вас много собственной работы. И помогать ему вы больше не сможете. Скажите, что он, видимо, не понимает, как его поведение сказывается на вас. Скажите, что чувствуете себя настолько загнанной, что даже подумываете об увольнении. Скажите, что трудно работать в организации, где каждый день на тебя оказывают столь сильное давление.

И она провела конфронтацию с N. Результат превзошел все ожидания. N так и не осознал до конца, насколько тягостны для сотрудницы его просьбы, но он отлично понял ее чувства. Он ее внимательно выслушал и очень расстроился, когда узнал, как осложнял ей жизнь.

А сейчас прошу вас обратить особое внимание на важный вывод, к которому мы подошли. Он вытекает из всего материала этой книги. Если вы умеете рассказать о том, как проблема сказывается на вас, и помогаете собеседнику увидеть, что разговор вы начали именно по этой причине, то эту проблему можно решить. Вопросы между сослуживцами решаются, если вы говорите не о том, что собеседник поступает неправильно, а о том, насколько вас ранит происходящее. Настоящая совместная работа, подлинное сотрудничество начинаются с того, что мы стараемся облегчить бремена друг друга.

На работе возникает необходимость обсуждать самые разнообразные вопросы. Только вы знаете, какие вопросы вас беспокоят. Тем не менее, приведем список наиболее распространенных обстоятельств, с которыми приходится сталкиваться в рабочей обстановке:

• «Пожалуйста, сделай радио потише...»

• «Мне кажется, я делаю не только свою, но и твою работу...»

• «Ты часто перебиваешь меня...»

• «Я не могу тебя нигде отыскать как раз тогда, когда ты крайне необходим...»

• «Мне нужно, чтобы ты быстрее отвечал на мои звонки...»

• «Мне очень долго приходится ждать, когда ты принесешь мне отчет. Ты все время срываешь сроки...»

Есть еще множество других проблем, но общее в них одно: сослуживец ведет себя или выполняет свою работу так, что это отрицательно сказывается на вас и на вашей работе. Если вы в состоянии поговорить со своим сослуживцем и, используя описанные в нашей книге принципы, рассказать о том, как его поведение или работа сказываются на вас, то высока вероятность, что вы решите проблему. Вы — не начальник. Вы не имеете права давать оценку работе своего коллеги. Поэтому просто расскажите, как, по вашему мнению, следует наладить рабочий процесс, чтобы трудиться слаженнее и эффективнее.