Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Название: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
• Автор: Марк Браун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Экономика
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0115-4

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.

Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Количество времени, требуемое на реализацию проекта, непосредственно связано с состоянием существующей системы оценки. Если вам придется полностью от нее отказаться и начать все с нуля, то проект внедрения новой системы оценки может занять два года или более. Однако это не аксиома. Большинство организаций внедряют данный подход в течение четырех-шести месяцев с момента проведения начального внутреннего обучения и формирования команды проекта.

Чтобы получить больше информации о процессе разработки сбалансированной системы показателей, я настоятельно рекомендую вам посмотреть кассету, подготовленную Гарвардской школой бизнеса, — Measuring Corporate Performance: The Balanced Scorecard (1994).

12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха

Сегодня руководители осознают, насколько значима оценка эффективности. Однако они редко задумываются о системе оценки как о важнейшей части своей стратегии.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон

Сейчас среди организаций стало довольно модным формулировать видение и миссию, а также систему ценностей. В некотором роде предполагается, что тщательно подобранные слова станут магической мантрой, которая поможет компании достичь мирового уровня эффективности. Исходя из моего опыта, множество компаний впустую потратили огромное количество времени и средств на формулировку своего видения и миссии. Руководители нанимают на пару дней консультантов, а сами уезжают на курорт, чтобы в течение этих двух дней исписать пару страничек вариантами формулировок миссии и видения компании. Миссия — кто мы, видение — кем мы хотим быть. Если вы, так же как и я, просмотрите 20–30 формулировок видений и миссий, вы изумитесь, насколько они похожи, притом что разработавшие их организации сильно отличаются друг от друга. Как будто для их формулировки использовался один и тот же генератор слов. Вот примеры слов и словосочетаний, которые вы можете встретить во многих из подобных формулировок:

• Мирового уровня.

• Конкурентоспособный.

• Истинные потребности потребителей.

• Уровень ведущих производителей отрасли.

• Интегрированный.

• Инновационный.

• Прибыльный.

• Выгодный.

• С добавленной стоимостью.

• Сфокусированный на потребителе.

• Ориентированный на рынок.

Руководители возвращаются с курортов с готовыми видением и миссией и распространяют их по всей организации под фанфары, как будто слова сами по себе могут каким-то образом изменить компанию. Миссия и видение гравируются на именных дощечках и публикуются в информационных письмах. В одной компании даже запрограммировали все компьютерные терминалы таким образом, чтобы каждое утро при запуске компьютера перед глазами сотрудника представали миссия и видение, и, кроме того, вручили каждому сотруднику мраморное пресс-папье с бронзовой дощечкой, на которой были выгравированы видение и миссия компании. Сотрудники называли эту вещицу не иначе как «кирпич видения и миссии». Несмотря на все эти старания, ни один из пятидесяти сотрудников, которых я интервьюировал, не смог сразу сформулировать видение и миссию компании.

Другая компания подошла к вопросу доведения до сведения сотрудников миссии, перспектив и целей более интересным способом. Она раздала каждому сотруднику бумажные карточки, на которых были напечатаны основные положения миссии компании. Руководители подразделений компании просили сотрудников максимально использовать данные карточки для запоминания миссии, видения и целей. Чтобы запоминание проходило успешно, они превратили это в игру. Во время обучения сотрудники должны были составить формулировку миссии компании, собрав недостающие части целого из имеющихся компонентов. Иной раз руководители проводили блиц-опрос служащих прямо на рабочих местах, предлагая сформулировать миссию и видение компании. Работники, которые смогли воспроизвести формулировку, не подглядывая в карточку, получали талон на бесплатный обед. Те, у которых имелись в наличии данные карточки, но которые не могли привести положения миссии и видения дословно, получали бесплатный напиток. Как вы думаете, удалось компании с помощью таких мер преуспеть на поприще повышения эффективности? Конечно же нет. Исследование, проведенное некоторое время спустя, показало, что более двух третей сотрудников полагали, что миссия и видение не способствуют повышению эффективности компании, а поведение руководства не соответствует объявленной системе ценностей.

Почему не работают положения миссии и видения

Разработка положений миссии и видения не принесет положительных изменений вашей компании, пока не последуют другие изменения. Многие компании находятся в замешательстве, когда тратят время и деньги на разработку данных положений, а эффективность не повышается. На видеокассете Каплана и Нортона Measuring Corporate Performance генеральный директор компании Rockwater объясняет отсутствие роста эффективности сотрудников тем, что они не видят, каким образом миссия и видение компании отражаются непосредственно на их работе. Бывший консультант Arthur Andersen Стив Хронек в своей книге Vital Signs (New York: AMACOM Press, 1993) подчеркивает:

«Руководство тратит уйму времени на разработку положений миссии, но часто игнорирует или отстраняется от процесса разработки контрольных показателей для оценки эффективности компании».

Почему же это происходит так часто? Потому что разработка показателей — трудная и зачастую скучная работа. Руководители любят использовать глобальное мышление при разработке формулировок видения будущего. Им не нравится глубоко копать и уделять время такой рутине, как разработка показателей и методов сбора данных. Они часто не понимают, что без этого реализовать их видение будет довольно проблематично. Вначале они рассказывают о необходимости инноваций и долгосрочных целях, а потом ориентируются на краткосрочные финансовые результаты. Для стороннего наблюдателя вопрос о необходимости и приоритетности достижения долгосрочных целей очевиден, однако он не так просто решаем изнутри компании.

Другой распространенной проблемой видения является неспособность сотрудников соответствовать ему. Например, основной постулат видения: быть первыми во всем или обеспечить максимальную прибыль акционерам, — и ни слова о сотрудниках или их участии в будущем организации. Некоторые сотрудники не поддерживают видение компании, поскольку не принимают его или не понимают, каким образом они могут способствовать компании в достижении перспектив видения. Бывает, что некоторые положения видения нацелены на уничтожение конкурентов и поэтому кажутся сотрудникам довольно безнравственными. Например, одним из положений видения крупной компании, которая занимается кредитными картами, является: «Вывести American Express из бизнеса».

У AT&T другой подход к видению будущего. Вместо того чтобы сосредоточиться на завоевании конкретных рынков или на выведении из бизнеса своих конкурентов, AT&T так определяет направление своего развития: «Компания призвана стать лучшей компанией, цель которой — объединить людей, обеспечив им свободный доступ друг к другу, а также к необходимым информационным услугам — в любое время и повсеместно». Это одна из самых лучших формулировок видения, которые я когда-либо видел. Она понятна, конкретна и доводит мысль на доступном языке. AT&T также призывает своих руководителей перенести слова «в любое время и повсеместно» на конкретные показатели эффективности для того, чтобы видение не было просто красивой фразой.

Разрабатываем стратегию

Хорошая стратегия — залог хорошей системы оценки. Для достижения вашего видения вам предстоит извлечь показатели из вашей стратегии, а также из анализа ключевых факторов бизнеса, на которых вам предстоит сконцентрироваться. За плечами каждой успешной компании — хорошо продуманная стратегия. Под стратегией подразумевается тот способ подачи товара или услуги, который обратит предпочтения покупателей в вашу пользу, а не в пользу ваших конкурентов. Federal Express — пример компании, успех которой построен на тщательно выверенной стратегии. Председатель правления компании Фред Смит выбрал стратегию, которая позволила его компании обеспечивать своевременную ночную доставку почты в масштабах всей страны. В 1973 г. Federal Express была единственной компанией, которая предлагала такую услугу, и по мере увеличения спроса ее продажи росли и росли. Другие пытались скопировать подход/стратегию Federal Express, предлагая подобную услугу дешевле. Однако вскоре выяснилось, что более низкая стоимость услуги не гарантировала доставку почты в срок. И вот уже на протяжении более 20 лет Federal Express по-прежнему проводит отличную стратегию и по-прежнему обеспечивает лучшее обслуживание по отрасли.