Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

• Название: Стартап. Настольная книга основателя
• Автор: Стив Бланк
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-2809-4

Это настоящая энциклопедия для всех предпринимателей, открывающая секрет успеха стартапов - революционную методику развития потребителей Стива Бланка. Вам надо как можно раньше выйти из офиса и проверить свою бизнес-модель на реальных потребителях, внося в первоначальную идею изменения, иногда весьма значительные, а затем опять выйти и проверить новую модель - и никогда не прекращать этот процесс итераций. Книга Стива Бланка и Боба Дорфа не только описывает самый передовой опыт создания стартапов, но и дает четкую методику того, как создаются новые бизнесы, шаг за шагом.

Почему книга достойна прочтения

Это самый фундаментальный и авторитетный курс в мире по созданию и управлению стартапом.

Авторы разработали уникальную методику развития потребителей, которая поможет вам достичь успеха.

Методика, созданная Стивом Бланком и развитая Бобом Дорфом, уже помогла тысячам предпринимателей во всем мире.

В книге даются отдельные рекомендации как для товаров, продаваемых через традиционные каналы сбыта, так и для продаж через Интернет и мобильные каналы.

Книга дополнена кейсом из российской практики, который наглядно доказывает, что предложенная методика работает и в нашей стране.

Для кого эта книга

Эту книгу стоит зачитать до дыр каждому, кто уже открыл свое дело или только думает об этом. У вас не получится избежать ошибок, но авторы расскажут, как минимизировать их вред.

---

Подход к выбору каналов на многосторонних рынках

Примерно в то же время, когда компания, использующая физические каналы, начинает задумываться о каналах сбыта, стартап, работающий в области интернет-проектов и мобильных сервисов, должен разработать гипотезу о «другой» стороне, которая в данном случае становится «каналом поступления доходов».

Большинство каналов поступления доходов на многосторонних рынках работает достаточно просто: продукт привлекает значительное число пользователей, и рекламодатели платят за право выйти на них с помощью текстовых ссылок, баннерной рекламы, рекламы в компьютерных играх или традиционной интернет-рекламы. Таким образом, задача достаточно очевидна — выявить потенциальных рекламодателей или посредников и выяснить, сколько они готовы платить, что представляет собой процесс продаж, и верна ли гипотеза о стороне, которая должна стать источником дохода. Самая неприятная проблема, связанная с рекламой на многостороннем рынке, — это немногочисленная аудитория, не поддающаяся точному определению.

Чем более однородна и необычна аудитория и чем труднее собрать ее, тем выше ее ценность.

Немногочисленная аудитория. Рекламные агентства любят иметь дело с крупными заказами на размещение рекламы, за которые клиент платит большие деньги, и, выполняя каждый из них, они стремятся охватить как можно большее число людей. Как правило, если рекламное агентство получает заказ на размещение рекламы или разработку маркетингового обращения, это означает, что нужно обеспечить ежемесячный просмотр страницы миллионами пользователей. Важно убедиться, что потенциал канала-«плательщика» хорошо известен — это часть процесса верификации канала.

Аудитория, не поддающаяся точному определению. Мир онлайн-рекламы так захламлен нераспроданными запасами, что многие рекламодатели покупают огромное количество баннеров и текстовых ссылок через рекламные «сети», которые агрегируют десятки сотен сайтов, ориентированных на определенную группу, например на подростков. Они скупают все нераспроданные места размещения баннеров и ссылок по бросовой цене и объединяют их в общий пакет, который часто включает сотни миллионов просмотров для одного или нескольких рекламодателей.

Чем более однородна и необычна аудитория и чем труднее собрать ее, тем выше ее ценность. Собрать «работающих матерей» или представителей «поколения Y» несложно. Совсем другое дело те, кто, к примеру, часто совершает авиаперелеты или владеет автомобилями класса люкс. Высоко ценятся такие группы потребителей, как, например, ортодонты, владельцы частных самолетов, геймеры, которые тратят на игры более $100 в месяц, а также те, кто играет в казино, делая крупные ставки. Чем более специфической является группа, тем выше плата, которую многосторонний рынок взимает с «другой стороны» за возможность выйти на данную группу с помощью рекламы.

Ценностное предложение 2.

Гипотеза о типе рынка и конкурентах

Резюме о типе рынка определяет, с каким из четырех типов предстоит иметь дело вашей компании. (См. «Манифест развития потребителей», правило №7). Кроме того, оно включает краткую характеристику конкурентов.

Независимо от избранного канала сбыта стартап выбирает один из четырех типов рынка. Неправильный выбор рынка имеет весьма серьезные последствия (компания истратит деньги на маркетинг и продажи раньше, чем в этом появится необходимость), но в отличие от характеристик продукта данный вопрос позволяет повременить с окончательным решением, отложив его до этапа расширения клиентской базы. Тем не менее имеет смысл разработать и протестировать предварительную гипотезу о типе рынка, занимаясь выявлением потребителей. В следующих главах мы неоднократно вернемся к процессу выбора типа рынка и проанализируем его более глубоко.

Составляя резюме, дайте предварительный ответ всего на один вопрос: выходит ли компания на существующий рынок, занимается ресегментацией сложившегося рынка, создает новый рынок или клонирует известный рынок?

Тип рынка определяет расходы на маркетинг, планируемые сроки продаж и потребность в денежных средствах.

Тип рынка

Для некоторых стартапов выбор типа рынка достаточно очевиден. Если вы выходите на рынок, где полно конкурентов, будь то смартфоны, социальные сети, глюкометры или самолеты, значит ваш выбор сделан — это существующий рынок. Если же ваша компания изобрела новую категорию продуктов, не виданных ранее, скорей всего речь идет о новом рынке. Однако большинство компаний может позволить себе роскошь выбирать тип рынка. Как принимается такое решение? Для начала надо ответить на несколько простых вопросов.

Существует ли сложившийся четко очерченный рынок с большим числом потребителей? Знают ли потребители, как он называется и есть ли на нем конкуренты? Имеет ли продукт конкурентные преимущества (лучшую производительность, характеристики, сервис)? Если да, это существующий рынок.

Будет ли какая-то часть существующего рынка покупать продукт, созданный для удовлетворения ее специфических нужд? Даже если он будет стоить дороже? Или даже если он будет менее эффективен в аспекте, неактуальном для данной ниши? Если да, речь идет о ресегментации рынка/нишевой стратегии.

Другая разновидность ресегментации выявляется с помощью ответа на вопрос: есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которых устроит «нормальный» продукт, если они получат его по гораздо более низкой цене? Если да, взвесьте возможность ресегментации рынка / стратегии, ориентированной на дешевый продукт.

Если сложившийся четко очерченный рынок отсутствует и у вас нет ни потребителей, ни конкурентов, вам предстоит создать новый рынок.

Стартапы в России, Индии, Индонезии, Бразилии, Японии и Китае (где есть крупные региональные рынки и существуют языковые и культурные барьеры) имеют дело с еще одним типом рынка — клонированный рынок. Можете ли вы позаимствовать или скопировать успешную американскую бизнес-модель, адаптировав ее к местному языку и покупательским предпочтениям? (Впрочем, вскоре идеи, позаимствованные у этих стран, будут клонироваться в США.)

Когда вы разговариваете с потребителями, они высказывают самые разные мнения о том, какому рынку соответствует ваш продукт. Если вам трудно принять окончательное решение на данном этапе, не беспокойтесь. Пока что просто ознакомьтесь с каждым типом рынка и выберите тот, который наилучшим образом соответствует видению компании на сегодняшний день. Альтернативные варианты представлены в табл. 4.1.

Один из лучших инструментов для выбора стратегий выхода на существующий рынок создан на основе исследования военных операций. Он представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа существующего рынка.

Если 74% рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Примерами могут служить Google на рынке поисковых систем или Facebook на рынке социальных сетей.)

Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74%, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.)

Если существует компания, которой принадлежит 41% рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации.

Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26%, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок.

Если доля крупнейшего участника меньше 26%, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.

Если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Google или Facebook.)

Цена выхода на рынок со множеством участников будет ниже, но вам все равно придется потратить на продажи и маркетинг в 1,7 раза больше средств, чем компания, с которой вы собираетесь конкурировать. (Выходя на существующий рынок, вы отбираете свою долю у нынешних участников, отсюда аналогии с военными действиями.) В табл. 4.2 сводятся воедино данные о стоимости выхода на существующий рынок.