Эксперт Эксперт - Эксперт № 41 (2014)

• Название: Эксперт № 41 (2014)
• Автор: Эксперт Эксперт
• Жанр: Публицистика

---

— За последние два года мы уже многое сделали для перестройки бизнес-процессов, повышения эффективности компании. Была пересмотрена ценовая политика — цены стали более привлекательными для потребителя, была пересмотрена работа направления маркетинга и рекламы — мы поменяли каналы коммуникаций. Для того чтобы компания могла работать с низкими ценами и более низкой маржинальностью, необходимо было перестроить компанию в целом: автоматизировать многие процессы, сделать более эффективными логистику, маркетинг. Все это привело к росту выручки в действующих магазинах. По итогам первого полугодия рост выручки составил 18 процентов.

— Снижая цены, вы пожертвовали маржей?

— Да, наценка была снижена, валовая маржа упала, но за счет оборота такие показатели, как EBITDA и чистая прибыль, в конечном итоге у нас выросли. К примеру, за 2013 год компания увеличила чистую прибыль в 2,6 раза.

— Насколько мне известно, одна из ваших главных задач в качестве гендиректора — ликвидировать убытки в компании, которые вам достались с прошлых лет. Каковы успехи в этом направлении?

— Задача вывести компанию в прибыль была поставлена в 2012 году, и мы с ней справились: прибыль «Детского мира» составила около 450 миллионов рублей. Если говорить об убытках первого полугодия нынешнего года, то они носят сезонный характер — сезонная составляющая в прибыльности велика. На рынке детских товаров два высоких сезона, которые являются ключевыми с точки зрения влияния на финансовые результаты по итогам года: школьный сезон и Новый год. В этом смысле убытки в первом полугодии — ожидаемое событие, мы уверены, что закроем год с ростом прибыли по отношению к прошлому году. В прошлом году убытки по итогам первого полугодия были существенно выше, но при этом чистая прибыль в году превысила миллиард рублей.

 

Работа с эмоциями

— Недавно вы открыли свой флагманский магазин в здании бывшего Военторга. В чем смысл нового формата магазинов?

— Мы хотим создать новый, более эмоциональный концепт наших магазинов, который бы был максимально удобным для посетителей и включал в себя игровую составляющую. Первым в обновленной концепции открылся магазин в торговом центре «Мега Белая Дача» в декабре прошлого года. Потом было еще несколько магазинов, и теперь флагманский магазин в здании бывшего Военторга. Основные подходы к формированию новой концепции состоят в следующем: лучшие торговые центры, большая площадь, необходимая для размещения в том числе и игровых зон, более удобная навигация по залу, а также увеличенные проходы для мам с колясками. Изменилось торговое оборудование: торговый зал лучше просматривается, улучшилась выкладка товара. В магазинах есть терминалы, с помощью которых нужный товар можно было при необходимости заказать через интернет-магазин. Это особенно удобно при заказе крупногабаритных товаров. Мы также активно развиваем онлайн-торговлю, в прошлом году рост продаж в нашем интернет-магазине составил сто процентов.

— Может, это пока эффект низкой базы? Вы же недавно стали развивать интернет-торговлю?

— Не совсем. В прошлом году продажи через интернет-магазин составили 227 миллионов рублей, в этом мы планируем нарастить их до 500 миллионов. При средних темпах роста интернет-торговли около 30 процентов в год наши текущие темпы роста мы считаем хорошими.

— Есть какие-то первые оценки эффективности нового формата?

— Для подведения полноценных итогов пока прошло мало времени. Рост выручки в магазине в «Меге Белая Дача» составил 33 процента — это если сравнивать выручку после реконструкции с тем, что было год назад, до реконструкции. На такие высокие темпы мы даже не рассчитывали. Но первый квартал года все-таки не показатель, выводы можно будет делать только в конце года.

— А есть какие-то итоги работы магазина в Военторге за сентябрь?

— Этот гипермаркет стал лидером в сети по выручке и количеству посетителей — магазин посетило около 120 тысяч человек.

— Магазин в Военторге выбран вами как флагманский, после того как вам не удалось договориться с новыми владельцами здания бывшего «Детского мира» на Лубянке?

— Мы хотели представить новый концепт в центре города. Таких мест, как Военторг, где есть большие площади и хорошая проходимость, в центре не так много. В этом смысле Военторг нам очень подходил. Чего нам не хочется, так это того, чтобы из-за нового концепта нашу сеть воспринимали как более премиальную. Все наши магазины, включая те, что в новой концепции, ориентированы на массовый сегмент.

— Переживаете ли вы по поводу утраты здания на Лубянке? Пытаетесь ли туда попасть в качестве арендатора?

— Переживаний нет, желание вернуться на Лубянку есть. И думаю, есть и шансы: мы — лидеры индустрии, поэтому можем предложить более привлекательные условия аренды любому торговому центру.

 

Больше чем игрушка

— В России многие розничные продавцы детских товаров тоже стремятся создавать широкий ассортимент в рознице. Причем зачастую везде продаются одни и те же товары, особенно это касается игрушек. Как можно выделиться на этом фоне?

— Мы не стремимся иметь самые красивые магазины, поскольку это приводит к существенному увеличению затрат и отражается на уровне цен. Мы фокусируемся на широком ассортименте и привлекательном ценообразовании.

— Кстати о ценах. В отношении представленной у вас одежды и обуви есть некоторое ощущение дисбаланса цены и качества. Цены действительно низкие для людей, скажем так, среднего достатка, но дизайн и качество предлагаемых вами товаров для них непривлекательны. Если брать массового покупателя, то он готов, может быть, мириться с предлагаемым качеством изделий, но для него цена высоковата. Есть ли спрос на то, что вы предлагаете?

— Здесь невозможно дать однозначную объективную оценку — у каждого свое понимание дизайна. На мой взгляд, в части дизайна и качества одежды нам за последние пару лет удалось добиться существенных улучшений. Главное, на что мы ориентируемся, — покупатель голосует за нас рублем. Что касается уровня цен, то мы продолжаем работать над ними. Если сравнивать уровень цен в России и в Европе на массовый продукт, то в России уровень цен выше. И существенно выше, чем в США.

— Какова доля остатков в коллекциях одежды и обуви?

— Менее пяти процентов.

— Какова доля отечественных производителей в вашей структуре продаж?

— Из всего ассортимента «Детского мира» порядка 25 процентов — товары российского производства. В общей структуре продаж одежды и обуви 70 процентов составляют наши собственные изделия под нашими собственными торговыми марками, то есть изделия, которые мы сами разрабатываем и потом производим на сторонних фабриках, в основном за рубежом. Мы стремимся развивать отечественное производство, например расширяем сотрудничество с нашими обувными производителями — компаниями «Ральф Рингер», «Парижская коммуна», «Мидиса», размещаем у них производство. Мы были бы рады полностью локализовать закупки и не нести дополнительных валютных и прочих рисков, но по цене-качеству наши производители пока неконкурентоспособны. Притом что качество продукции у российских поставщиков растет и желающих с нами работать гораздо больше, чем мы можем охватить своим ассортиментом

— Вы говорите о неконкурентоспособных ценах наших производителей. А мне известно, что в структуре розничной цены некоторых ваших изделий 40 процентов достается производителю, а 60 процентов — вам. Хотя в принципе это обычная практика для розничного аутсорсинга. Может, все-таки дело не в ценовой конкурентоспособности производителей?

— Розничный бизнес высококонкурентен, и в конечном итоге маржа ритейлеров невысока. А наши издержки на организацию производства внутри страны очень высоки. Мы, по сути, развиваем своих поставщиков. Для того чтобы начать производство, нам необходимо организационно им помочь. Помогаем планировать объем производства, логистику. Российским производителям, которые не привыкли работать с большими объемами производства, приходится кардинальными образом перестраивать свою работу, зачастую им тяжело все выполнить в нужном объеме, качестве и в срок.

— Для магазинов в разных городах вы создаете разный ассортимент?

— Наша политика состоит в том, чтобы ассортимент был практически одинаковым во всех магазинах. Ценообразование у нас тоже единое. Нам это тяжело дается, потому что мы — крупнейшая федеральная сеть, и логистика дорогая.