Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

• Название: Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
• Автор: Джозеф Гренни
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Психология, личное
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-081-4

Эта книга поможет избавиться от привычки забывать о своих обещаниях и сроках выполнения работы, научит правильно сформировать в себе и других чувство ответственности и сохранять или даже укреплять отношения при решении проблем. Предложенные авторами методы выхода из сложных ситуаций появились в результате двадцатилетней исследовательской работы.

---

• начать с создания атмосферы безопасности;

• рассказать о своих выводах;

• закончить вопросом.

Мы написали многое о малом и показали вам, как не приступать к разговору «не с того конца».

Что дальше?

Сейчас собеседник объяснит вам, почему он так поступил. А вы в свою очередь должны знать, что делать, если у него нет мотивации, возможности или и того и другого. И тут одного или двух умело составленных предложений не хватит.

Глава 4 Мотивируйте

Как помочь людям захотеть действовать

Вот моя теория мотивации: если вы возьмете человека за ухо и потянете за собой, он почти наверняка побежит следом.

Давайте вспомним, на каком этапе решения проблемы мы находимся. Одна из ваших сотрудниц по имени Майра не провела проверку качества. Вы заметили это и попытались определить, какую проблему следует обсуждать. Поскольку такое случилось в первый раз, вы решили поговорить по существу: проверка качества не проведена, хотя Майра должна была это сделать. Вам нравится Майра, поэтому вам несложно приписать ей хорошие намерения. Вы коротко, в доступных выражениях описали ей суть проблемы и теперь выслушиваете ее объяснения.

Не забудьте о диагнозе

Ответ Майры подскажет, как поступить. Вы будете действовать, опираясь на ее слова, а не на свои измышления, и узнаете, куда двигаться, когда поставите проблеме диагноз, то есть установите ее причину. В чем дело – в мотивации, в отсутствии возможности, а может, и в том и в другом? Если Майра скажет: «Я не смогла сделать то, о чем вы меня просили», придется выяснять почему. Какой из трех источников влияния вступил в игру? Но если сотрудница ответит: «Да брось, тоже мне большое дело. Какая-то глупая проверка качества. Выполнять ее – не моя обязанность, верно?», значит, вы столкнулись с проблемой мотивации. Какой из факторов здесь работает?

Не обладая нужными навыками, вы не сможете выявить и устранить основные причины проблемы. Если проглядеть малейшее препятствие, мешающее выполнению задачи, оппонент не сможет с вами сотрудничать. Неправильное понимание причин заставит жать не на те кнопки. Кроме того, вам придется подавить желание пустить в ход тяжелую артиллерию, чтобы мотивировать собеседника (ведь это так быстро и просто), или свои великие идеи, чтобы предоставить ему необходимую возможность (и это тоже быстро и просто). Конечно, такой способ весьма соблазнителен, но нам он не подойдет.

Все не так просто

Путешествие в страну множества причин мы начинаем с предупреждения: все не так просто, как кажется. Но обещаем вам, что, взяв на вооружение опыт тех, кто регулярно ведет серьезные разговоры об ответственности и делает это эффективно, вы обязательно добьетесь успеха.

Несколько секунд поколебавшись, Майра показывает, что не хотела выполнять порученную работу. «Подумаешь, большое дело! Да на это просто не стоит тратить время!» Ее ответ демонстрирует отсутствие мотивации. Она может сказать и что-то вроде: «У меня есть дела поважнее», «Не я придумала меняться работой», «Это не входит в мои обязанности». Услышав такие слова, вы понимаете, что причина проблемы в мотивации, поскольку все говорит о том, что человек решил не выполнять порученного задания.

Как стимулировать Майру выполнять поручения? Как влезть в голову человека, независимо от его должностного положения, и мотивировать его выполнять обещанное?

На заметку: должность не имеет значения. На самом деле тот, кто считает, что мотивировать можно только с позиции силы, сам вряд ли умеет это делать. Продолжайте читать, и вы поймете почему.

Не упрощайте: небольшая речь

Если человек подвел вас намеренно, прекрасно осознавая это, естественной реакцией будет желание разобраться с эгоистом. Например, помните, как поступил одноклассник, которого выбрали сопровождать вас на выпускной вечер? Нет, он не забыл заехать за вами, и его не свалила тяжелая болезнь. Он просто в последнюю минуту передумал. И что было потом? Угадайте! Ничего не сказав вам, он промчался мимо вашего дома на своем нахально красном «мустанге» с легкомысленной девицей, прикатившей из Калифорнии. А вы весь вечер просидели у окна, теребя в руках увядшую бутоньерку.

В том, что касается мотивации, нами руководят сплошные предубеждения. Что мы чувствуем, думая о людях, намеренно нарушивших свое обещание, тех, кто, фигурально выражаясь, дал нам подзатыльник? Почему это расстраивает нас? Потому что им все равно. Они не разделяют наших стремлений и потребностей. Не пытаются влезть в нашу шкуру. Разве, думая об этом, вы не приходите к такому выводу? Разве наша жизнь не стала бы прекраснее, если бы можно было заставить друзей, членов семьи, сотрудников, и особенно начальника, узнать, что творится у нас в голове?

Мотивация с большой буквы

Человек нарушил свое обещание, и, особенно если это сильно расстраивает нас, мы так сильно хотим мотивировать виновную сторону, что даже сама концепция мотивации принимает в наших глазах мистические формы. Мы думаем о мотивации с большой буквы – о призывных речах, громом разносящихся по Колизею под ликующие крики народа. Мы представляем себе мотивацию как тот редкий случай, когда, воспользовавшись своей властью, мы нанесем серьезный удар по самолюбию обидчика, что доставит нам огромную мстительную радость. Может быть, мы считаем ее волшебным ящиком, который наполнен трюками достаточно коварными, чтобы заставить людей согласиться с нами, и достаточно внушительными, чтобы создать видимость профессионализма. А в хороший день, возможно, в наш лучший день, мы считаем мотивацию вечно популярным искусством заставлять людей делать то, чего мы от них хотим, – потому что они этого хотят.

Конечно, все это совершенно бесполезно и в конечном счете приносит неприятности нам самим. Даже противно-покровительственно утверждать, что наша работа – заставить людей делать то, чего мы хотим, чревато проблемами. Это сработает, только если мы станем всевидящими и всегда будем хотеть только правильных вещей.

Наше извращенное представление о том, как следует мотивировать людей, основывается на сочетании наложенных друг на друга устаревших методов и мучительных размышлений. Мы начинаем верить, что хорошие лидеры заставляют других действовать, смешивая в некий мотивационный коктейль две части харизмы: наглость и добрую горсть страха. Но мы не правы.

Поскольку мы постоянно подвергаемся влиянию подобных теорий, со временем с нашим сознанием происходит следующее.

Что не так с этими ребятами?

Каждый жилец вашего дома имеет собственное парковочное место, удобно расположенное у подъезда. К сожалению, в семье, которая живет над вами, трое – вы только подумайте! – трое детей-подростков, и у каждого есть машина. И им, похоже, нравится парковаться на вашем месте. Каждый раз, когда вы вынуждены оставлять машину за несколько кварталов от дома и тащиться в гору под ледяным дождем, вас охватывает непреодолимое желание послать щедрое пожертвование в Национальную ассоциацию «Подростки вне закона».

Однажды вы попытались поговорить с соседями и их отпрысками. Вы вели себя безупречно. Не пожалев очарования, вы затронули тончайшие струны в их душах. И они, конечно, выразили глубочайшее и совершенно искреннее сожаление. Это было довольно трогательно. После этого целый год они уважали ваше право на парковочное место, но потом все повторилось… Выходит, сожалели они о том, что говорили с вами, а не о том, что доставили вам неприятности.

К этому моменту вы уже прекрасно осознаете свои возможности, поэтому знаете, что, если будете угрожать соседям, они отступят. Но вы не хотите так поступать. Вы выше этого. Поэтому вы покупаете зонт и утешаете себя мыслями о том, что, хотя промокли и страдаете, вы все еще не превратились в того старого ворчуна, которым обещали себе не становиться. Из-за того лишь, что вы презираете этих идиотов, не стоит им уподобляться.

Такие мысли заводят в тупик. Вы полагаете, что есть только две возможности: смириться с текущим положением вещей или добиться своего силой и угрозами. (Но вас снова подвела внутренняя логика.) И поскольку вы не хотите переходить на угрожающий и оскорбительный тон, ваш почти монашеский обет молчания считается не изменой, а высокоморальным поступком.

Однако если обстоятельства требуют силового подхода, вы успокоите себя тем, что цель оправдывает средства. В конце концов, это ваше парковочное место и вы не виноваты, что этих идиотов можно взять только на испуг. Так вы оправдываете свои методы – молчание или нападение.

Докопаемся до корней мотивации

Вопреки популярному мифу, для того чтобы эффективно мотивировать людей, не нужно применять силу или сеять страх. Не стоит считать себя великими людьми, на которых лежит бремя возвращения почти мертвого тела к жизни с помощью различных методов вдохновения. Именно эти вредные мысли становятся источником неприятностей.