Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

• Название: Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
• Автор: Джозеф Гренни
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Психология, личное
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-081-4

Эта книга поможет избавиться от привычки забывать о своих обещаниях и сроках выполнения работы, научит правильно сформировать в себе и других чувство ответственности и сохранять или даже укреплять отношения при решении проблем. Предложенные авторами методы выхода из сложных ситуаций появились в результате двадцатилетней исследовательской работы.

---

Мотивация и возможности тесно связаны

Как же обеспечить людям необходимые возможности? Давайте начнем с изучения двух более тонких аспектов мотивации и отсутствия возможностей. Во-первых, эти две причины связаны между собой практически нераздельно. Чаще всего они взаимозависимы. Если дело трудновыполнимое, неприятное или скучное, заниматься им совсем не хочется. Ну кто с энтузиазмом побежит вывозить навоз из лошадиных стойл? Составлять авансовые отчеты? Или писать курсовую?

Итак, если работа трудна, неприятна или утомительна, скажите, пожалуйста, что препятствует ее выполнению – отсутствие возможностей или мотивации? Человек не может выполнить задание – во всяком случае ему это нелегко, – в результате он не мотивирован. Так что же мы здесь ищем?

По самым простым соображениям, если человек в состоянии выполнить работу, но не делает этого, у него нет мотивации. Подумайте, сделал бы он это под дулом пистолета. Если да, значит, возможность есть, но нет мотивации.

И все же этот простой, но жесткий метод не для нас. Если работу выполнить по-настоящему невозможно, проблема не имеет с мотивацией ничего общего. Кайл предпринял все возможное, чтобы составить документ, но обстоятельства не позволили ему сделать это. И мотивация здесь ни при чем. Однако если работа трудна, отвратительна, скучна, то придется признаться, что проблема сложнее. И заключается она не только в отсутствии возможности, а сочетает в себе оба компонента.

Вот как взаимосвязаны мотивация и возможности. Если работа неприятна, но выполнима, то один или два раза надавите на человека и он выполнит задание. Ну а на будущее нужно найти способ устранить хотя бы некоторые факторы, из-за которых работа становится неприятной, или придется постоянно прибегать к давлению. А это никому не доставляет удовольствия.

Отсутствие мотивации и возможностей можно перепутать

Не следует забывать еще об одном. Мы должны быть твердо уверены, что не спутали отсутствие мотивации и возможностей. Хотя эти две причины совершенно различны, люди часто не могут сказать, почему не сделали того, что должны, – потому что не захотели или потому что не смогли. Нам же остается лишь надеяться, что если спросить достаточно вежливо, то собеседник честно назовет причину невыполнения обязательств.

Предположим, сотрудница сервисного центра Ванда почему-то не приехала на встречу в офис клиента. Вы спрашиваете ее, что случилось, и она отвечает: «Я приехала, но дверь была заперта. Я позвонила, но услышала только сообщение голосовой почты».

Это явное отсутствие возможности. Если повезет, собеседник честно расскажет вам, в чем причина проблемы – в отсутствии мотивации или возможности.

Причина неоднозначна

Но везет далеко не всегда. Гораздо чаще собеседник (в нашем случае Ванда) отвечает: «Ну, так вышло».

После такого туманного ответа вам придется провести проверку, чтобы понять, Ванда «не смогла» или «не стала». Спросите сотрудницу:

– То есть тебе что-то помешало или ты просто не захотела ехать?

Ванда вновь ставит вас в тупик:

– Ну, знаете, как бывает. Просто руки не дошли.

Вы пытаетесь подступиться к ней еще один раз:

– Не понимаю. Ты решила не приезжать или не смогла приехать?

Причина многогранна

Наконец Ванда сознается. Она рассказывает, как было дело, и, как часто бывает, оказывается, ей помешали несколько моментов. «Ненавижу работать с этими ребятами. Они постоянно заглядывают мне через плечо и все время жалуются. Я надеялась, что, если не приду, вы отправите туда кого-нибудь другого».

Таков итог: Ванда не хотела ехать на назначенную встречу (по понятным причинам), увиливала от работы, не сообщила об этом, оставила клиента в подвешенном состоянии в надежде, что вы поддержите ее, послав к трудному клиенту другого сотрудника. Она решила не выполнять поручение (мотивация), следовательно, отсутствие мотивации было связано с профессиональной несостоятельностью. Ванда не знала, как справиться со сложным клиентом.

Вероятно, вы начнете разговор с того, что она решила не выполнять работу, оставила клиента без сервисного обслуживания, надеясь при этом, что вы ничего не заметите. Это серьезное нарушение. Вы еще сможете работать с Вандой, но придется учить ее общаться со сложными клиентами. Однако начинать нужно не с этого. Эта проблема, как и большинство других, многогранна и требует тщательной диагностики и разносторонних решений. Не зная глубинных причин, вы пытаетесь разобраться лишь с верхушкой айсберга.

Скрытая причина

Верьте не верьте, порой люди скрывают главный источник проблем. Они боятся, что подвели вас, потому что не смогли или не захотели выполнить работу, поэтому скрывают правду. Им кажется, что так удастся избежать новых проблем. Например, врач просит студента ввести венозный катетер семидесятипятилетней пациентке. Студент не очень хорошо знает, как это делается, но тут врача вызывают в другую палату, и студент не сообщает о своем неумении. Он самостоятельно вводит катетер, прокалывая женщине легкое, вследствие чего она умирает от сопутствующих осложнений. (Это реальный случай.)

Вы не поверите, чаще всего люди пытаются скрыть свою безграмотность (23 процента населения США не умеет читать и писать). Сотрудники боятся потерять свое место, если признаются в этом. Вы спрашиваете: «Джон, почему ты не собрал новое оборудование?» А Джон не смог прочесть инструкцию, хотя и пытался. Он считает, что вы его уволите, если узнаете, что он не умеет читать, поэтому отвечает: «Терпеть не могу все эти циферки, таблички и все такое. Если бы захотел, я бы, конечно, собрал его».

После такого ответа вы решаете, что Джону не нравится работа, и начинаете объяснять ему закономерные последствия его поступка: «Джон, тебя ждут два клиента, и чем дольше ты будешь собирать оборудование, тем дольше им придется ждать». Без сомнения, этот разговор обречен, ведь, сколько бы последствий вы ни приводили Джону, он все равно не сможет сделать того, что от него требуется.

Как ни странно, работники очень часто скрывают, что не в состоянии выполнить поставленную задачу, хотя за это им грозит наказание. Они предпочитают дисциплинарные меры позору или, как им кажется, самому ужасному – увольнению.

Чаще всего люди маскируют недостаток мотивации ложной проблемой отсутствия возможности. Например, подчиненный считает, что начальнику все равно, а тот решает выяснить, почему работа не выполнена. В таком случае работнику кажется, что лучше солгать, чем признаться в пренебрежении своими обязанностями. Вам предстоит выслушать следующие лживые объяснения:

«Я знал, что сегодняшняя встреча назначена на раннее утро, но будильник не прозвонил».

«Я собирался постричь газон перед пикником, но не знал точно, нужно ли его срезать короче, чем обычно».

Ставя диагноз, очень важно слушать ответы собеседника. Заявление Джона: «Терпеть не могу все эти циферки, таблички и все такое…» заставит внимательного человека продолжить расспросы. Он создаст у Джона ощущение безопасности, и в конце концов тот признается, что не смог прочесть инструкцию.

Если вы в первый раз столкнулись с ложной проблемой мотивации, дайте оппоненту преимущество сомнения: «Так что же ты сделаешь, чтобы в следующий раз будильник прозвонил?»

Если он и дальше будет обходиться отговорками, значит, его поведение вошло в систему и разбираться с ней следует, например, так:

«Уже в третий раз тебе то-то мешает. До сих пор я закрывал на это глаза, но теперь мое терпение лопнуло, и, хочешь не хочешь, тебе придется приходить на встречи, назначенные на утро».

«Уже пять раз я просила тебя убраться в доме – и безрезультатно! Я возвращаюсь, и ничего не сделано, ты только задаешь ненужные вопросы».

Ваша работа – облегчать

Давайте решим, что вы поставили диагноз проблеме: сотрудник имеет возможность выполнить задание, но для него это по-настоящему сложно и скучно. И что же делать? Ваша задача – помочь устранить преграды, облегчить ему задачу. К сожалению, с этим согласны далеко не все. Некоторые руководители хвалятся тем, что могут заставить подчиненных выполнять самую скучную или утомительную работу.

Не стоит гордиться тем, что вам удается регулярно заставлять людей совершать невозможное. Мы получаем удовольствие от эффективной мотивации, но лучшие лидеры никогда не воодушевляют на тошнотворную, отупляющую и скучную работу. Они ищут способы устранить эти неприятные сопутствующие условия.

Настоящий высокий класс в этой области показывают специалисты по серьезным разговорам. Они считают, что должны помогать людям, обеспечивая их возможностями, и поддерживать, а не противостоять им, выкрикивая громкие лозунги. Они отделяют зерна от плевел во всем, что делают, и берут на вооружение только самые эффективные методы. Они гордятся тем, что помогают, упрощают задачи, поскольку верят, что с другими нужно поступать только так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Именно такую линию поведения они выбирают.