Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

• Название: Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера
• Автор: Джин Эгмон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-699-2544

В сложнейших условиях современного бизнеса каждый руководитель должен обладать гибким мышлением, чтобы предвидеть грядущие изменения и принимать обоснованные решения. Авторы книги предлагают программу развития восьми ключевых ментальных навыков, составляющих основу мышления успешного руководителя. К ним относятся: наблюдение, рассуждение, воображение, сомнение, принятие решения, обучение, помощь другим в развитии способности и рефлексия.

Книга содержит специальные упражнения, тренирующие гибкость мышления и умение принимать решения при реализации разнообразных целей инновационного и стратегического характера.

Книга адресована руководителям высшего и среднего звена, а также всем, кто хочет повысить качество своих управленческих компетенций.

Перевод: Е. Гончаренко

---

Томас Кун, впоследствии ставший почетным профессором философии Массачусетсского технологического института, написал фундаментальный труд «Структура научных революций», в котором представил исторический обзор и объяснение феномена парадигм. Т. Кун писал [4] :

Изучение парадигм, в том числе парадигм гораздо более специализированных, чем названные мною здесь в целях иллюстрации, является тем, что главным образом и подготавливает студента к членству в том или ином научном сообществе. Поскольку он присоединяется таким образом к людям, которые изучали основы их научной области на тех же самых конкретных моделях, его последующая практика в научном исследовании нечасто будет обнаруживать резкое расхождение с фундаментальными принципами. Ученые, научная деятельность которых строится на основе одинаковых парадигм, опираются на одни и те же правила и стандарты научной практики [3].

Иначе говоря, поскольку ученые, работающие в одной сфере, имеют общие модели, их картина мира совпадает.

Т. Кун писал об истории науки, однако его наблюдения можно применить и к менеджменту, и к лидерству. Проблема заключается в том, что зачастую и ученый, и лидер подменяют подход «я поверю в это, когда увижу это» подходом «я вижу это, потому что верю в это». Очень часто мы склонны видеть то, во что верим, и не замечать того, во что не верим.

Далее Кун рассматривает влияние смены парадигм. И следует обратить на это особое внимание, потому что мы хотим развить нашу наблюдательность: «…когда парадигмы меняются, вместе с ними меняется сам мир. Увлекаемые новой парадигмой ученые получают новые средства исследования и изучают новые области. Но важнее всего то, что в период революций ученые видят новое и получают иные результаты даже в тех случаях, когда используют обычные инструменты в областях, которые они исследовали до этого» [5] (курсив наш) [4].

С позиции лидерства, основанного на подготовленном разуме, парадигмы представляют собой квинтэссенции того, как мы мыслим об окружающем мире. Но они абсолютно бесполезны, если не имеют связи с реальностью. Когда такое происходит, мы можем видеть что-либо, но не наблюдать.

По аналогии, Элен Ланджер, профессор социальной психологии Гарвардского университета, сделала подробное описание наблюдательности и, что еще более важно, внимательного поведения. Она предлагает три наиболее важные отличительные черты применения наблюдательности в повседневной жизни: 1) создание новых категорий, что можно назвать выделением новых оттенков; 2) открытость новой информации, которая может не совпадать с существующими категориями; 3) признание наличия разных точек зрения, т. е. понимание того факта, что наша точка зрения не является единственно правильной [5].

Вторая характеристика в приведенном списке – открытость новой информации – относится как раз к сам о й сути наблюдательности и, возвращаясь к положениям Куна, к тем трудностям, которые сопровождают процесс наблюдения за миром. На нас постоянно обрушивается огромное количество информации, ощущений, и, независимо от того, осознаем мы это или нет, постепенно мы становимся менее восприимчивыми к новым данным. Речь идет не столько о том, чтобы обратить внимание на новую информацию о мире, но, прежде всего, о том, чтобы вовремя убрать «фильтры» и позволить нужным сведениям проникнуть в наше сознание.

В течение последних тридцати лет в мире бизнеса проявляется выраженное стремление к изменениям и к управлению этими изменениями. Нам удалось избежать соблазна притормозить и просто ждать, когда эта волна захлестнет нас. Мы видим, что изменения стоят у порога нашего бизнеса, и пытаемся определить, как приспособить к ним нашу организацию. Мы приглашаем известных консультантов, пользуемся их методами, и зачастую все становится на свои места. Однако в большинстве случаев мы не обращаем внимания на постоянные мелкие изменения, происходящие вокруг нас. Почему? Мы их просто не видим. Но проблема в том, что именно из этих мелких изменений выстраивается общая картина, и, как это очень часто бывает, они подкрадываются к нам незаметно.

Наблюдения с помощью подготовленного разума

Мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какие мы есть.

Анаис Нин

[6]

В терминах теории подготовленного разума, наблюдение – это навык приема новой информации из окружающей действительности, а также ее последующая интеграция с уже имеющейся с тем, чтобы отобрать, категоризировать и представить полученные данные как нечто осмысленное. Это «нечто осмысленное» способствует дальнейшему обдумыванию ситуации и начинает очерчивать сферу возможностей. Вызов здесь заключается в способности выйти за рамки привычного мышления [7] . Однако в данном случае вызов может означать и необходимость изменить размеры и даже форму привычных «рамок».

Подумайте о том, какое значение имеет временн о й фактор при прохождении цикла восприятия-действия. Ситуация буквально забрасывает нас новыми данными, мы пребываем в постоянной борьбе, пытаясь извлечь из них информацию, которую в состоянии осмыслить. Почувствовав, что полученные данные говорят о предстоящих изменениях в сфере конкуренции (и это после того, как мы уже начали действовать), мы почти уверены в том, что имеем дело со сценарием «хорошие новости – плохие новости».

Хорошие новости означают здесь, что нам понятно направление ответных действий. Но поскольку это именно ответные действия, то очень часто мы просто идем по следам наших конкурентов. Например, конкурент выпустил новый вид продукции. Как только мы осмыслим возможное влияние этого продукта на рыночную ситуацию, тут же сознаем, что нам необходимо объединить особенности и выгодные черты этого продукта. И затем прилагаем нечеловеческие усилия, чтобы в ответ на действия конкурента разработать точно такой же продукт и как можно скорее выпустить его на рынок. Плохие новости означают, что продукция нашего конкурента оказалась на рынке раньше нашей, т. е. нас лишили возможности выбора. Конкуренты установили свои правила игры, и, хотим мы того или нет, мы должны им следовать. Разум нашего конкурента был обращен на собственно действия, а наш – на копирование его действий.

Не лучше ли было бы сосредоточиться на том, на что способны наши конкуренты, и попытаться поскорее осмыслить это, отслеживая наиболее явные показатели? Ваши менеджеры по продажам знают, когда продукция или услуга конкурента выходит на сцену. А как насчет вашего конструкторского отдела? Отслеживают ли ваши инженеры и дизайнеры идеи, всплывающие в публикациях и выступлениях работников аналогичного отдела конкурирующей фирмы? Если да, то прислушиваетесь ли вы к тем «занимательным вещам», о которых вам рассказывают ваши сотрудники и которыми сейчас заняты ваши конкуренты?

Итак, у нас есть два сценария. Первый – предпринять ответные действия с целью догнать конкурента после того, как он уже предпринял что-либо. Второй сценарий состоит в том, чтобы отслеживать подсказки, неизбежно просачивающиеся со стороны конкурента. Как может работать этот вариант? В рамках его мы интересуемся выданными патентами; беседуем с поставщиками, услугами которых пользуемся и мы, и наши конкуренты; звоним наиболее перспективным клиентам, пытаясь продать свою продукцию; слушаем выступления представителей конкурирующих компаний во время специализированных выставок и презентаций; словом, ведем наблюдение за общей экосистемой бизнеса, в которой находимся. Навык наблюдения позволяет нам заранее увидеть направление, в котором будет двигаться наш конкурент. Это дает нам время на то, чтобы осмыслить его вероятные действия. Возможно, наши выводы об обновленном продукте будут совпадать с выводами нашего конкурента, а возможно, будут различаться. Суть в том, что у нас есть возможность действовать, а не просто реагировать на сложившуюся ситуацию, и у нас достаточно широкий выбор вариантов, потому что мы имеем запас времени. Благодаря навыку наблюдения мы можем больше сосредоточиться на ценных ресурсах, времени, больше сил направить на восприятие и осмысление окружающего мира и изменений, происходящих в нем.

Это пример ситуации, с которой всем нам приходится сталкиваться. Мы можем ждать, чтобы наконец увидеть очевидное; либо можем совершенствовать навык наблюдения, как наш личный, так и организации в целом, и отслеживать подсказки, которые отнюдь не будут очевидными.

Парадокс наблюдения: мы часто смотрим, но редко наблюдаем

Когда речь идет о навыке наблюдения, можно ожидать, что нам предоставят примеры, связанные с поведением, сценариями, конкретными вещами, которые мы видим, слышим, способны осязать или обонять. Наблюдение подразумевает элементарную способность начать цикл восприятия-действия, т. е. собственно восприятие. Однако, если бы навык наблюдения имел отношение только к окружающей обстановке, как тогда объяснить тот факт, что мы не наблюдаем за всеми процессами, которые воспринимаем? Почему две компании, находящиеся в одних и тех же условиях, не совпадают в своих наблюдениях?