Эксперт Эксперт - Эксперт № 46 (2014)

• Название: Эксперт № 46 (2014)
• Автор: Эксперт Эксперт
• Жанр: Публицистика

---

Несмотря на высокие оценки российского «летающего» танка Т-90 за рубежом, российские военные критически отзывались о его свойствах. В 2011 году Министерство обороны объявило о прекращении закупок этой боевой машины для российской армии. На вооружении в РФ стоит порядка 10 тыс. танков Т-72. Военные модернизируют их до уровня Т-90. «Те образцы оружия, которые производит российская промышленность, в том числе бронетанковое вооружение, артиллерия и стрелковое, по своим параметрам не соответствуют образцам НАТО и даже Китая», — заявил в марте 2011 года главнокомандующий Сухопутными войсками (ныне в отставке) Александр Постников , добавив, что вместо одного Т-90 «проще купить три немецких “Леопарда”». В итоге модель Т-90 российской армии оказалась практически не нужна.

Сейчас УВЗ разрабатывает новый танк, точнее, платформу «Армата». Уникальность ее заключается в том, что это не просто танк, а единая боевая платформа, которая может нести порядка 30 видов вооружений. Уровень унификации не имеет мировых аналогов: на базе «Арматы» будут собираться не только боевые машины, но и машины боевого управления, артиллерийского и ракетного вооружения, машины войсковой ПВО и машины тылового обеспечения. Составные части их взаимозаменяемы, что позволит в короткий срок производить ремонт и обслуживание. Планируется, что первые образцы танков на базе «Арматы» примут участи в Параде Победы 2015 года.

Судя по всему, «Армата» будет поставляться не просто как готовое изделие, а в рамках контракта жизненного цикла (КЖЦ). То есть в течение всего срока эксплуатации эти танки будет обслуживать УВЗ. Для этого под управление УВЗ были переданы восемь бронетанковых ремонтных заводов, где осуществляется сервис бронетехники Министерства обороны РФ. «Развитая сеть сервисных центров позволит сократить время доставки военной техники к месту ремонта и обратно и, соответственно, сократит транспортные расходы, а также даст возможность обеспечить потребность войсковых ремонтных органов в запасных частях, узлах и агрегатах для ремонта техники своими силами», — говорится в сообщении УВЗ.

Таким образом, УВЗ одним из первых в России реализует схему КЖЦ. Хотя есть к такому виду сервиса и нарекания. В случае реальной войны гражданские специалисты, обслуживающие технику, часто отказываются ехать в горячие точки. Армия же, отдав сервис на аутсорсинг, сталкивается с проблемой ремонта техники в местах конфликтов.

А вот для компаний-производителей КЖЦ весьма выгодны, и перевод техники на такой вид контракта — мировой тренд, позволяющий корпорациям зарабатывать не только на выпуске, но и на обслуживании машин.

 

Тяга к многопрофильности

Говоря о стратегии УВЗ, стоит выделить еще одну черту, которая отличает его от других оборонных предприятий, а именно — многопрофильность. Уже сейчас аналитиков волнует вопрос: что будет с оборонным машиностроением дальше? Государство выделит оборонщикам колоссальные ресурсы — 20 трлн рублей, на эти деньги будут куплены новые станки и оборудование, армия получит новую технику. На двадцать-тридцать лет проблема перевооружения Вооруженных сил будет закрыта. Что же делать со всеми новыми станками, оборудованием и компетенциями, после того как оборонзаказ иссякнет? Пытаясь заранее нивелировать этот негативный тренд, УВЗ сразу делает заявку на многопрофильность, чтобы сокращение одного рынка компенсировалось другими. Однако по структуре активов УВЗ можно увидеть, что она представляет собой не продуманный набор разнопрофильных активов, а, скорее, пока еще небольшой чеболь — со всеми его плюсами и минусами.

Чеболь — корейское понятие, хотя его аналоги имеются и в Японии (так называемые сюданы или дзайбацу). Такие компании объединяют в рамках единой организационной структуры предприятия различной отраслевой направленности. Чеболи и дзайбацу существуют при поддержке правительства страны, которое обеспечивает им защиту и ряд привилегий — льготы при налогообложении и кредитовании. Такой подход позволил южнокорейским и японским компаниям стать крупнейшими экспортерами машиностроительной продукции, а экономикам — продемонстрировать «чудо». Но и Япония, и Южная Корея были вынуждены уйти от «чеболизации», столкнувшись с неэффективностью таких структур на конкурентном внешнем рынке.

Некоторые признаки «чеболизации» наблюдаются и на УВЗ: достаточно вольготно чувствуя себя с точки зрения доступа к финансам, завод начинает покидать рамки классического машиностроительного холдинга и приобретать непрофильные активы. То, что УВЗ возвел бетонное производство в Нижнем Тагиле и намерен построить новый энергоблок на 64 МВт, можно списать на критическую необходимость и отсутствие в регионе других игроков в строительной и энергетической сфере. УВЗ пытался расширить машиностроительной сегмент, сыграв на рынке M&A: в частности, хотел выкупить у ВЭБа концерн «Тракторные заводы», поглотить «Мотовилихинские заводы», обменять 42% акций в Тверском вагоностроительном заводе на активы Трансмашхолдинга в оборонке. Компания проявляла интерес к металлургическому заводу «Красный Октябрь» (Волгоград), «Амурметаллу» и порту Ванино. Дочерняя структура УВЗ, железнодорожный оператор «УВЗ-Логистик», приобрела угольную компанию «Заречная» с объемом добычи около 10 млн тонн энергетического угля в год. УВЗ начинает проявлять интерес и к медиабизнесу. В Нижнем Тагиле появилось местное радио, популярный телеканал «Реальный Тагил», газета «Машиностроитель», сервис по продаже рекламных поверхностей — все это принадлежит УВЗ. В 2015 году к медиаактивам корпорации может добавиться телеканал в Екатеринбурге.

Стоит отметить, что тем путем, которым идет УВЗ, уже несколько раз проходили частные и государственные российские компании. Так, к кризису 1998 года ведущие российские финансово-промышленные группы, подконтрольные олигархическим структурами, подошли перегруженные различными активами. В итоге кризис расставил все на свои места и многие из этих ФПГ лишились своего ядра — обслуживающих их банков: под тяжестью кризиса легли «СБС-Агро» и Инкомбанк. Чудом удалось избежать банкротства «Онэксиму», «Менатепу» и «Российскому кредиту». В итоге владельцы целых империй позже распродавали свои активы и фокусировались на одном — лучшем — бизнесе.

Из более близких к УВЗ примеров диверсификации можно назвать «Газпром». В 2000-е, получив излишки средств от активного роста цен на углеводороды, компания активно вкладывала деньги в бизнесы, сопутствующие основному. Расцвели Газпромбанк и СОГАЗ, появился «Газпром-медиа», был приобретен «Сибур». Немногим позднее «Газпром» активно скупал активы в электроэнергетике и даже присматривался к угольному СУЭКу. В итоге на текущий момент финансы и медиа уже практически откололись от «Газпрома». Продан «Сибур». Энергетические компании пока не приносят прибыли, поэтому не стоят в очереди на продажу.

Хороший зарубежный пример широкой диверсификации — чеболь Samsung. В состав холдинга входят мощный нефтехимический блок, состоящий из 15 заводов, блок тяжелой промышленности, возводящий нефтегазопроводы, танкеры, гаубицы и самолеты. Есть в портфеле активов строительная компания, финансовый блок и в нагрузку ко всему — текстильные фабрики. Однако это эхо былого величия. Во второй половине 1990-х годов компания прошла существенную реструктуризацию. Она откинула десятки непрофильных производств, уволив до трети персонала, и сконцентрировалась на растущем рынке электроники. В итоге до 70% выручки компания сейчас получает от этого рынка.

То есть попытки заработать на многих бизнесах сразу не новость. Этим путем проходили сотни бизнесменов по всему миру. Однако практика показывает, что рано или поздно наступает экономический кризис, который обостряет внутренние проблемы в слишком широко диверсифицированных структурах. Компании приходится выбирать — погибнуть или избавиться от непрофильных активов и сконцентрироваться на самом важном. Более того, стать чеболем гораздо проще, чем потом перестать им быть — пристроить непрофильные активы за разумные деньги, уволить персонал (см. опыт Samsung), оптимизировать управление. Так зачем же к этому стремиться?

Вам дорога на завод Евгения Обухова

Казанский фонд прямых инвестиций DIF семь лет работает в области организации финансирования для производственных проектов на самом их старте. Он занимается тем сегментом бизнеса, на который уже нельзя занять денег у друзей, но который еще не интересен ни государству, ни крупному инвестору

section class="box-today"

Сюжеты

Инвестиции:

Курс на локализацию

В приоритете – СПГ