Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

• Название: Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
• Автор: Дональд Рамсфелд
• Жанр: Психотерапия
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-17-081396-4

На протяжении долгой и безупречной карьеры Дональд Рамсфелд собрал несколько сотен дельных, захватывающих и исполненных юмора наблюдений о лидерстве в политике, бизнесе и жизни.

Эта коллекция стала известна как «Правила Рамсфелда» и теперь доступна для всех. В ней отобраны самые важные из правил эффективного руководства, чрезвычайно полезные людям любого образа жизни и на любой стадии их карьерного роста.

---

Глава вторая. Проведение встречи

Встречи: мы все знаем о подводных камнях, которые они содержат. Велеречивый коллега, наслаждающийся звуками собственного голоса…парень, единственным интересом которого является стремление заслужить благосклонность своего шефа…человек, в конце задающий вопрос, который уже задавали и на который уже дали ответ…или некая личность, выстукивающая громко по своему смартфону «Блэкберри», в то время как другие пытаются слушать выступление…шутник, который забыл отключить свой мобильник. Есть еще один тип – молчун, который не рискует высказать свое мнение, пока это не сделают все остальные. А потом еще неизменно есть тупица, который готов с ходу отвергнуть идеи других, а сам ничего не может предложить.

В своем самом худшем варианте встречи могут быть и бесполезными, и умопомрачительными. Помните наблюдение, сделанное в этом бесконечном водовороте советов о мудром управлении в комиксах с Дилбертом[5]: «Нет какой-то установленной повестки дня собрания. Как обычно, мы сделаем ряд бессвязных скучных заявлений по темам, которые нас волнуют». Или, как мой друг и бывший коллега конгрессмен Моррис Юдалл однажды сказал, имея в виду дискуссию в палате представителей: «Все уже было сказано, но не все еще выступили».

Совсем неудивительно, что, как это было сделано по крайней мере в одном исследовании, средний работник аппарата тратит четыре часа на собрания еженедельно и рассматривает более половины этого времени как потраченное напрасно. Отдельным обследованием обнаружено, что первой причиной непроизводительных часов в распорядке работы любого офиса называют «слишком много собраний». Никто не застрахован от такого мнения – даже правительственный чиновник, сидящий на встрече в Белом доме и старающийся не смотреть на свои часы. Время – это нечто, что вы никогда не вернете.

Не каждая встреча вызывает чувство ужаса. Если подумать, то задачей собрания является стремление соединить воедино в одном помещении коллективный разум и знания учреждения, чтобы управляющему было легче узнать, что его команда знает из того, чего не знает он, а также в один раз выдать указания всем призванным на встречу. Хорошо организованные собрания могут быть полезными – поистине без них не обойтись.

Искусство умения слушать поистине важно для правильного использования разума.

Р. Барр, колледж Святого ИоаннаАннаполис, штат Мэриленд

За мои восемь десятков лет я повидал много разных собраний – некоторые из них были более полезными и конструктивными, чем другие. Я присутствовал на разнообразных встречах – с руководителями в сфере бизнеса, королями и королевами, президентами и премьер-министрами, академиками и диктаторами. Я знаю, что гораздо больше сотрудников считают своих шефов диктаторами или людьми с авторитарными наклонностями, – и некоторые, возможно, даже работали со мной. Но я действительно встречал по жизни ряд настоящих самовластных людей. И заметил некоторую тенденцию, свойственную им всем. Диктаторы используют собрания для того, чтобы создать впечатление командного стиля, даже господства над своими собеседниками.

Когда я встречался с Саддамом Хусейном в 1983 году, то я был первым американским высокопоставленным лицом за многие годы, получившим возможность сделать это, иракский президент приветствовал меня в военном костюме, на бедре был пистолет с инкрустированной жемчугом рукояткой. Это впечатляло.

Я вспоминаю российского президента Владимира Путина, сидящего в конце огромного стола в Кремле. С лицом, на котором не отражалось ни капли эмоций, Путин начал монотонным голосом произносить монолог. Прошло 30 минут, потом еще 30 минут. Не было разрешено никаких вопросов, никакого диалога, которые могли бы помешать речи Путина, длившейся более полутора часов. Российский правитель был в полном режиме «передачи». А все участники встречи были там для «приема» передачи. Только после того, как он испытал терпение гостей, стало возможным провести обмен какими-то соображениями.

Хафез аль-Асад – отец сирийского диктатора Башара аль-Асада – своими официальными встречами добавил собственный штрих в искусство игры и театральности. Пока Асад таким же образом много и долго говорил, его слуги усиленно потчевали гостей большим количеством чашек чая. Когда чья-то чашка оказывалась пустой, они спешили наполнить ее снова. Это означало, что гостям Асада надо было не только преодолевать скуку, но также и естественные позывы. Пока Асад говорил и говорил, он, несомненно, наслаждался видом высокопоставленных дипломатов, ерзавших на своих сиденьях, а потом бегущих в поисках ближайшей нужной точки.

Существуют технические приемы того, как вести дела при встречах с людьми подобного рода. Прежде всего пусть они не думают, что их уловки приносят им какой-то успех.

Для концентрации внимания я бы предпочел внимательно слушать речь и делать краткие записи, чтобы напоминать о том, что мне следовало бы сказать, если и когда у меня появится такая возможность.

Если вы на что-то обращаете большое внимание, вы тем самым хорошо и с пользой тратите время. С людьми типа Асада и Путина, закопавшихся в горах словесного извержения и шаблонных фраз, почти всегда находится что-то интересное – полезная деталь или тонкое, но отчетливое изменение тональности, которые могли бы означать возможность для того, чтобы вклиниться в разговор.

Во время беседы, проходившей в начале пребывания у власти администрации Буша-младшего, Путин подробно рассуждал об опасности американских планов размещения системы противоракетной обороны. Но внимательно слушая и не обращая внимания на его риторику, я почувствовал, что хотя России это и не понравится, они смогут смириться с этим нашим решением выйти из договора времен советской эпохи, мешавшего обеим сторонам строить системы по защите от баллистических ракет. Такого рода смена тональности вызвала интерес в Вашингтоне.

Точно так же мои беседы с Хафезом аль-Асадом в 1980-е годы в самый пик кризиса в соседнем Ливане носили корректную форму и имели цивилизованный характер. Но из наблюдений за его поведением и ожидания того, что еще не было сказано, стало ясно, что так называемый дамасский сфинкс не был другом Соединенных Штатов, как предполагали и считали некоторые американские дипломаты. Более того, я пришел к выводу, что он сделает все от него зависящее для дестабилизации Ливана и вытеснения американских и коалиционных сил. Как позже стало известно, он именно так и поступил.

Еще один способ поведения с руководителями, стремящимися к запугиванию собеседника, состоит в том, чтобы дать им тонкий, но заметный отпор. К примеру, я использовал одну встречу с Асадом, чтобы передать наши собственные сигналы. Я вручил ему только что рассекреченное детальное изображение его страны, сделанное со спутника. Тогда, в далекие 1980-е годы, еще до эры получения карт в «Гугле», наши снимки со спутника были на уровне ультрасовременной технологии, доступной только самым передовым странам. Я хотел, чтобы этот лукавый лидер знал, что если он пристально следит за нашими силами в Ливане, то Америка точно так же следит за Сирией.

Премьер-министр Маргарет Тэтчер проводила свои встречи совершенно по-иному. Она не тратила время на фигуры речи во время выступления. Не нужно было разбирать подробно ее высказывания для получения наводящей информации. Вместо этого британский лидер с огромным стажем работы была прямолинейна, а подчас при этом даже и жестковата.

Во время одной из встреч с ней в качестве специального представителя президента Рональда Рейгана по вопросу о Конвенции ООН по морскому праву я обратил ее внимание на все серьезные недочеты этого договора. Он, в частности, предусматривал передачу суверенитета США и потенциальных сотен миллиардов долларов долевого взноса невыборному международному органу, непреднамеренно названному почти по Джорджу Оруэллу «Органом». Ее ответ был четким и по существу. «То, что предлагает этот договор, есть не что иное, как международная национализация примерно двух третей поверхности Земли», – сказала она. Ссылаясь на свои собственные сражения по ликвидации государственных шахт и государственных коммунальных мероприятий, она добавила: «Вы ведь знаете, как я отношусь к национализации. Передайте Ронни, что я с ним».

Ни президент Рейган, ни я никогда не высказывали главный аргумент против Конвенции по морскому праву так твердо и решительно. Встреча длилась не более 25 минут, и к ее завершению у меня не было ни малейших сомнений относительно ее позиции или того, что она собирается предпринимать.

Встречи президента Линдона Джонсона отразили то, что стало известно в Вашингтоне как «обработка в стиле Джонсона» – непредсказуемая смесь обаяния, проницательности, хитрости, афористичности, свойственная выходцам с Юга, и грубое запугивание. Будучи молодым конгрессменом в 1960-е годы, я довольно редко встречался с Джонсоном. Однако от коротких встреч у меня сложилось впечатление, что этот невероятный техасец слышал то, что хотел услышать, и подавлял то, что не хотел слышать.