Питер Диксон - Управление маркетингом

• Название: Управление маркетингом
• Автор: Питер Диксон
• Издательство: БИНОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1998

В книге освещены проблемы маркетинга как одного из элементов функционирования редприятий в условиях рыночной экономики. Рассмотрены следующие основные задачи правления маркетингом: исследование рынка и завоевание на нем ведущих позиций, стимулирование инновационной деятельности, повышение производительности и качества продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Книга предназначена для руководителей предприятий, менеджеров всех уровней, сотрудников исследовательских отделов, а также может быть использована в учебном процecce экономических ВУЗов и колледжей.

Издательство выражает особую благодарность Б.И. Копылову за помощь в подготовке

книги.

Рекомендовано: Министерством общего и профессионального образования Российской федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

---

Использование программ искусственного интеллекта при приеме заказов и обслуживании заказчиков обеспечивает телемаркетингу еще большую роль и степень контроля. Основное преимущество в использовании компьютера — это то, что он может адаптировать общение с заказчиком по телефону к реальной ситуации при персональной продаже. Компьютер может выдать оператору подсказки по предлагаемым скидкам на сопутствующие товары, которые заказчик еще не приобрел у данного поставщика. Размер этих скидок определяется в зависимости от потенциала заказчика и текущей стратегии продаж фирмы. Компьютер может также дать подсказку о возможности экспресс-доставки, спросить об отклонениях от обычного размера поставок и предложить новые решения при отсутствии данного товара на складе. Он может также информировать о скидках, предоставляемых за большую партию товара, и предложить увеличить объем заказа.

Телемаркетинг не только позволяет вести контроль над различными аспектами процесса продаж, он также повышает точность приема заказа (запрашивая подтверждение всей необычной информации, вводимой в компьютер, и требуя заполнения анкеты перед принятием заказа). Компьютер повышает скорость обработки данных и снижает срок выполнения заказа. Он может предоставить оперативные данные о выполнении плана продаж на конец дня, недели или месяца.

Пожалуй, наибольшая ценность телемаркетинга в том, что он бережет силы персонала внешней службы сбыта. Опытные операторы могут делать до 100 начальных контактных звонков в день, определив кандидатов по телефонным или коммерческим справочникам. Стоимость таких контактов невысока и поддерживает энтузиазм продавцов. Если несколько начальных контактов в первой половине рабочего дня для продавца оказались безрезультатными, его настроение будет наверняка испорчено на весь день. Если же у продавца имеется список контактов, в результате которых проявлен интерес к товару фирмы, это даст противоположный эффект. Фирма может лучше контролировать продавцов — при наличии списка вероятных заказчиков продавец не сможет утверждать, что заказчиков нет в наличии, и ему придется вести отчетность, по которой фирма будет определять уровень его квалификации.

Неконтролируемый телемаркетинг

Несмотря на большой потенциал, некоторые фирмы настолько неумело применяют телемаркетинг, что превратили его в отрицательный фактор. Эти фирмы рассматривают телемаркетинг как удобную возможность резко сократить сотрудников внешней службы сбыта, то есть именно тех, кто определяет конкурентоспособность фирмы при продажах. Вторая типичная проблема, возникающая с телемаркетингом, — расходы на него так низки, что у некоторых фирм возникает соблазн внедрить такое количество специальных программ продвижения продаж, что телемаркетинг из формы обслуживания заказчика превращается в раздражающий фактор. Если фирма перебарщивает с телемаркетингом, ей будет потом нелегко изменить приобретенный отрицательный имидж. Ответ типа «не звоните нам, мы вам сами позвоним» — явный сигнал того, что телемаркетинг на фирме вышел из под контроля и может приказать долго жить. Поэтому имидж телемаркетинга как формы обслуживания заказчиков следует постоянно культивировать, придерживаясь заранее определенного графика контактов с заказчиками — аналогичного графику, который использует внешняя служба сбыта.

Если служба сбыта и отдел телемаркетинга функционируют как отдельные подразделения фирмы, основной проблемой будет координация продаж и обслуживания. В качестве одного из решений можно предложить, чтобы продавец сам обеспечивал телемаркетинг своих крупных заказчиков, а телемаркетингом всех мелких заказчиков занимались бы отдельные операторы. Собственно говоря, многие фирмы оказываются приятно удивлены ростом заказов, обеспечиваемых телемаркетингом мелких заказчиков, которых продавцы часто игнорируют. В конце концов, дружеский телефонный звонок — это лучше, чем ничего.

Системы поддержки принятия решений

Если служба сбыта разбита на отдельные независимые группы, работающие по своим направлениям, то резко усложняется проблема координации. Единая служба сбыта подотчетна непосредственно руководству. Две параллельные службы сбыта должны координировать свои действия и вдобавок отчитываться перед руководством. В результате мы имеем четыре важных канала связи вместо одного. Этим резко усиливается возможность потери контроля. Однако точно так же, как внедрение компьютеров повысило степень контроля руководства над работой фирмы, внедрение систем поддержки принятия решений, связанных с портативными компьютерами службы сбыта, повысило степень контроля руководства над службой сбыта.

Системы поддержки принятия решений о продажах повысили и степень контроля продавца над различными типами заказчиков и товаров благодаря тому, что с их помощью можно определять и фиксировать конкретные потребности и поведение заказчиков (см. рис. 11-9 и табл. 11-4). Имеется быстрый доступ к информации о товаре, что позволяет продавцу меньше тратить времени на поддержание осведомленности о модификациях товара и наличии его на складе. Поэтому прогресс информационной технологии снижает необходимость в специализированных знаниях по товару и заказчикам. Информационная система (рис. 11-9) может быть использована как внутренней, так и внешней службой сбыта, сотрудники которой просто перегружают файл о заказчике со всей последней информацией в свой портативный компьютер.

Рис. 11-9. Типичная компьютерная система поддержки службы сбыта (Honeywell Focus7)

Таблица 11 -4. Влияние компьютерной информационной системы на продажи

Положительный эффект от внедрения информационной системы

Наличие информации о заказчике, объеме реализации, статистика выполненных и неотгруженных

Заказов 80%

Возможность в индивидуальном порядке управлять территориями и временем 58%

Ускорение срока выполнения заказа 56%

Объем продаж по каждому продавцу 51%

Увеличение числа контактов с заказчиками на одного продавца 36%

Контроль за издержками службы сбыта 31%

Типичные сведения, заносимые в компьютерный отчет о контакте с заказчиком

 Фирма, адрес, фамилия контактного лица на фирме или индивидуального клиента

 Цель контакта — поиск, идентификация или продажа

 Результат контакта — необходимость получения дополнительных сведений (от кого и когда), потеря заказа (почему), получение заказа (подробности), ожидание получения заказа (причины)

 Полученная информация о конкуренции

 Дата следующего запланированного контакта

Эффект внедрения системы Honeywell Focus 7

 В течение первого года результативность службы сбыта повысилась на 31%

 Объем физической реализации вырос на 33%

 Текучесть службы сбыта снизилась на 40% (стоимость обучения продавца —$50-75 тыс.)

Размещение представителей фирмы-производителя и управление ими

Все фирмы должны четко определить, будут ли они опираться на свою собственную службу сбыта, представителей фирм-производителей или на комбинацию этих двух вариантов. В США и Канаде работают 50000 фирм, являющихся партнерами или представителями производителей товаров, и они обслуживают сотни отраслей и тысячи рынков в этих странах. Часто это семейные фирмы, торгующие 10-12 видами товаров, изготовленных и внедренных на рынок несколькими фирмами. Обычно они действуют как агенты с эксклюзивными правами на определенной территории (как правило, несколько штатов). Они не продают товары, конкурирующие между собой, но часто торгуют сопутствующими товарами других производителей. Их комиссионные, как правило, составляют 7%, хотя бывают и отклонения от этой цифры.

Преимущества и недостатки сбыта через представителей фирмы-производителя указаны в табл. 11-5. Некоторые мелкие фирмы вынуждены прибегать к помощи подобных представителей, так как они не имеют ни достаточного стартового капитала, ни широты ассортимента, чтобы организовать и содержать свою собственную службу сбыта, в особенности для отдаленных рынков. Даже крупные фирмы учитывают, что использование представителей часто более рентабельно (см. раздел «Рациональность в действии»)'. Основной риск при использовании фирмы-представителя на определенной территории — вопрос о том, будет ли в состоянии данная фирма оправдать ваши ожидания. Этот риск можно снизить, если проверить кредитоспособность фирмы, побеседовать с некоторыми из ее поставщиков и основных заказчиков. В течение одного дня можно получить достаточно информации, чтобы понять, можно ли доверять фирме. Другой формой страховки может стать подписание контракта на короткий срок (3 месяца), который расторгается в случае неудовлетворительной работы. Если представителю требуется более трех месяцев, чтобы начать реализацию вашего товара, это значит, что он не продает его тем заказчикам, которые у него уже есть, а пытается использовать ваш товар для проникновения на новые рынки. В этом случае основные преимущества услуг представителя фирмы-производителя теряются.