Джина Трапани - Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять энергией. Добиваться выдающихся целей

• Название: Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять энергией. Добиваться выдающихся целей
• Автор: Джина Трапани
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Психология, личное
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-939-0

Благодаря этой книге вы научитесь выполнять нужную работу, сосредотачивая всю свою энергию и время на том, что принесет максимальную пользу вам и вашей компании. Это практическое руководство даст в ваше распоряжение ряд доступных инструментов, которые легко можно опробовать, чтобы выбрать подходящие для себя.

На русском языке публикуется впервые.

---

• учетная запись в iTunes;

• пополняемые подарочные карты в любимом кафе или магазине;

• счет PayPal, который можно быстро пополнять мини-платежами, чтобы побаловать себя покупками в некоторых интернет-магазинах;

• сбережения по собственному усмотрению, используемые для вложения средств во что-то значительное, например для покупки билетов на спортивное мероприятие или концерт.

Когда в список необходимых дел перестанут попадать задачи, которые раньше вы игнорировали неделями, когда вы будете стремиться завершить ненавистную работу, чтобы получить возможность съесть вкусное шоколадное пирожное, посетить фантастический концерт или посмотреть любимый сериал, вы поймете, что такая система поощрений работает.

Часть IV Делегируйте функции эффективно

Глава 15 Управление временем[22], или Кому досталась обезьяна? Обзор статьи Уильяма Онкена-младшего [23] и Дональда Уосса из журнала HBR с комментариями Стивена Кови

Основная идея

Вы идете по коридору. Подчиненный останавливает вас со словами: «У нас проблема». Вы понимаете, что должны отреагировать, но не можете принять решение мгновенно, поэтому отвечаете: «Дайте подумать».

Вы только что позволили «обезьяне» перепрыгнуть со спины сотрудника на вашу спину. Теперь вам придется исполнять обязанности своего подчиненного. Чем больше таких обезьян сидит на ваших плечах, тем меньше у вас времени сосредоточиться на собственных приоритетах.

Как избежать этого явления? Развивайте в сотрудниках инициативу. Когда один из подчиненных пытается переложить на вас решение проблемы, выясните, может ли он справиться с ней сам, а именно: предложить план, а затем реализовать его; начать действовать и сразу же проинформировать вас; выполнять работу, постоянно сообщая вам о достигнутых результатах.

Когда вы вдохновляете подчиненных на дрессировку их собственных обезьян, они приобретают новые навыки, а у вас появляется драгоценное время на исполнение своих непосредственных обязанностей.

Идея на практике

Как вернуть обезьян их владельцам? Попробуйте применять следующие методики.

Назначайте встречи, чтобы разобраться с обезьянами

Избегайте обсуждения дел по случаю, например при столкновении с сотрудником в коридоре. Вы будете выглядеть недостаточно серьезно. Лучше назначьте ему аудиенцию, чтобы подробно рассмотреть данный вопрос.

Определяйте уровень инициативы

При решении рабочих вопросов подчиненные могут проявлять инициативу пяти разных уровней. Перечислим их в порядке возрастания, от низшего к высшему.

1. Подожди, пока не сказали, что делать.

2. Спроси, что нужно делать.

3. Предложи свой план и реализуй его с согласия начальника.

4. Действуй самостоятельно, в ходе работы советуясь с начальником.

5. Выполняй все самостоятельно, а затем в назначенное время, например на еженедельном совещании, проинформируй руководство о проделанной работе.

Когда сотрудник докладывает вам о проблеме, не позволяйте ему действовать по принципу 1 или 2. Старайтесь придерживаться уровня 3, 4 или 5. Обсуждайте проблему не дольше пятнадцати минут.

Согласовывайте даты отчетов о проделанной работе

Обсудив план действий, договоритесь о времени и месте предоставления подчиненными отчета о проделанной работе.

Развивайте навыки сотрудников

Подчиненные пытаются повесить на вас свои дела, если у них нет желания или возможности разбираться с ними. Помогите им развить необходимые навыки. Возможно, на это уйдет больше времени, чем на решение отдельной проблемы, зато вы сэкономите его в долгосрочной перспективе.

Укрепляйте доверие

Развитие в сотрудниках инициативы требует доверительных отношений. Если они боятся совершить ошибку, то так и будут приносить своих обезьян, вместо того чтобы пытаться справиться с поставленной задачей самостоятельно. Чтобы укрепить доверие, убедите их, что ошибиться может каждый.

Почему именно руководителям обычно не хватает рабочего времени, в то время как подчиненным часто нечем его заполнить? Мы попытаемся вникнуть в суть управления временем, поскольку оно связано с взаимодействием между менеджерами, начальниками, коллегами и подчиненными. Рассмотрим этот ресурс с точки зрения трех типов:

1. Время, которым распоряжается руководство, расходуется расходуется на навязанную им деятельность. Если сотрудник пренебрегает подобными заданиями, его ждет наказание.

2. Время, которое отнимает система, тратится на выполнение просьб коллег. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой наказание, хоть и не столь скорое и однозначное.

3. Время, которое тратится на собственные инициативы, уходит на выполнение обязанностей, взятых на себя добровольно. Однако некоторую его часть отнимают подчиненные. Оставшееся время менеджер распределяет по собственному усмотрению. Разумеется, нереализация своих замыслов не приводит к негативным последствиям, поскольку ни начальство, ни система не могут наказать за невыполнение задач, круг которых сотрудник обозначил себе сам.

Чтобы соответствовать всем требованиям, необходимо контролировать как содержание, так и расход времени. Поскольку невыполнение требований начальства или коллег по работе влечет за собой взыскания, сотрудники не могут их игнорировать. Свободной ареной действий становится только время, затрачиваемое по собственной инициативе.

Менеджеры должны стараться максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или вовсе свести к нулю затраты ценного ресурса на подчиненных. Полученный выигрыш поможет им успешнее справляться с заданиями начальства и системы. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько времени тратится на решение проблем подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как они возникают и что с ними делать, снова прибегнем к метафоре с обезьяной, сидящей на спине.

Где же обезьяна?

Предположим, менеджер идет по коридору и замечает Джонс, одну из своих подчиненных. Едва успев поздороваться с начальником, она заводит такой разговор: «Доброе утро. Кстати, у нас проблема. Видите ли…» Слушая Джонс, менеджер понимает, что, во-первых, он достаточно осведомлен, чтобы помочь ей, и во-вторых, недостаточно осведомлен, чтобы решить проблему сразу же, как того ждет от него Джонс. В итоге он отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас я спешу, но подумаю об этом и дам вам знать». И они расходятся.

Давайте проанализируем, что произошло. У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У Джонс. А после разговора? У менеджера. В тот момент, когда мартышка перепрыгивает на спину менеджера, он начинает тратить свое время на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своего подчиненного. Он позволил Джонс заставить себя работать вместо нее, сделав то, что обычно начальники требуют от сотрудников, то есть взял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться в выполнении задания.

Джонс наверняка напомнит начальнику о его обязанностях, заглянув попозже к нему в кабинет и весело поинтересовавшись: «Ну как продвигаются наши дела?» (Это называется контролем.)

Рассмотрим другую ситуацию. Выслушав аналогичный рассказ о проблеме другого подчиненного, скажем Джонсона, менеджер, уходя, говорит: «Отлично. Напомните мне об этом».

Проанализируем дальнейшее развитие событий. В данном случае обезьяна остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание на обезьяну. Джонсон послушно пишет письмо и отправляет начальнику напоминание по почте. Вскоре менеджер обнаруживает его в папке входящих сообщений и читает. За кем теперь ход? За менеджером. Если в ближайшее время он не сделает его, то снова получит напоминание от подчиненного (еще одна форма контроля). Чем дольше будет тянуть менеджер, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон и тем более виноватым будет чувствовать себя менеджер.

А вот еще один вариант, с третьей подчиненной – Смит. В ходе рабочей встречи ей поручают организовать кампанию по связям с общественностью. В конце менеджер предлагает: «Дайте знать, если понадобится моя помощь».

И снова проанализируем ситуацию. Изначально обезьяна сидит на спине у подчиненного. Но как долго это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока предложение не одобрит менеджер. Из собственного опыта она знает, что начальник, получив предложения, отложит их в долгий ящик и займется ими лишь через несколько недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого контролирует? И снова усилия тратятся впустую, а дело не движется.