Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

• Название: Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
• Автор: Адриан Сливотски
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-622-1

Книга Адриана Сливотски – об искусстве создания спроса, способного изменить весь мир. Известный мыслитель подробно исследует яркие примеры из бизнеса последних лет – компанию Netflix, бум электронных книг, Amazon. Эта книга – о проблемах потребителей, о поисках создателями спроса тех механизмов, которые заставят потребителя покупать; о компаниях, которые добились успеха, но перестали обращать внимание на изменяющиеся условия рынка, поэтому попали в ловушку. Также вы найдете развернутые ответы на вопросы: «Как возникает спрос?», «Почему?», «Как обеспечить возникновение спроса?».

---

Для начала создатели спроса развеивают миф о существовании «среднестатистического потребителя», заявляя, что разные потребители (и даже одни и те же потребители в различные жизненные моменты) обладают неодинаковыми потребностями. Затем они находят эффективные и рентабельные способы создания вариаций своей продукции – ассортимента, наилучшим образом сочетающегося с различными потребностями покупателей, – избавля-ясь от излишка (товаров, которые мы не хотим) и дефицита (пробелов, которые нам еще предстоит заполнить). После проделанной работы их товар подойдет любому потребителю: от 60 до 90 % покупателей (или даже более того) будут буквально грезить им.

Великие создатели спроса понимают и применяют без исключения все шесть элементов ориентированного на спрос мышления. Вы устанете читать о том, что они делают и насколько упорно они это делают. Но из всех людей, занятых в коммерческих или некоммерческих сферах, у них, бесспорно, самая интересная работа. Кроме того, такие люди обладают удивительной способностью заражать своим образом мышления других людей. Они создают самореплицирующиеся команды, которые одержимы клиентами и их потребностями, а также магическими различиями между тем, что потребители покупают, и тем, чего они на самом деле хотят. Таким образом, они способны решить определенные задачи и обеспечить товаром, повышающим качество жизни, не отдельных людей, а многомиллионные толпы потребителей, – а ведь охватить такие толпы под силу только великим компаниям.

В довершение ко всему, великие создатели спроса понимают, что истинная природа спроса радикально отличается от того, что мы о нем знаем. Спрос – это не реклама, маркетинг или продажи и даже не способность «убедить» нас что-либо купить.

Создатели спроса знают, что научная подоплека спроса представляет собой странное сочетание прикладной антропологии, поведения, инфраструктуры, экономики, социальных норм, моделей коммуникации и многих других факторов. Спрос – это способность понять трудности, из-за которых жизнь людей становится тягостной, мучительной, изнуряющей, а иногда даже опасной. Взамен создатели спроса готовы предложить потребителям товары и услуги, способные удовлетворить их базовые потребности и гарантировать здоровье, сча-стье, удобство, экономию, гибкость, выбор, креативность, рост и самореализацию, – этим такая продукция и отличается от непримечательных товаров, на которые мы обычно соглашаемся.

Создатели спроса обладают скрытым преимуществом. Многие их конкуренты – не что иное, как «антиспросовые» компании, организованные в виде не связанных между собой отдельных подразделений, сконцентрированные на удовлетворении спроса вчерашнего дня и зачастую обладающие стойким иммунитетом к явным сигналам, которые посылает им поведение потребителя.

Великие создатели спроса – уникальные люди. В своем стремлении расшифровать тайну спроса нам посчастливилось познакомиться со многими из них и понаблюдать за ними в действии. Нам удалось отыскать великих создателей спроса в удивительной веренице компаний – не только в крупных корпорациях, но и на небольших предприятиях и в некоммерческих организациях. Среди них – основатели компаний и генеральные директора, менеджеры среднего звена, контактный персонал, владельцы небольших предприятий и предприниматели, реформаторы-идеалисты и с виду обычные люди из разных слоев общества. Как правило, они очень любознательны и бесконечно энергичны. Для них характерны внутренняя дисциплина, уверенность в себе, но в то же время они постоянно подвергают свои действия критическому анализу. Они смиренны и наделены тонким чувством юмора. И они находятся в постоянном поиске следующей матрицы потребительских трудностей.

В любом случае у этой разрозненной группы людей есть одна простая и очень важная общая черта. Когда мы задавали им вопрос, над которым сами долгое время ломали голову:

«Где же источник завтрашнего спроса?»-они не указывали на правительство, не ссылались на Fortune 500 или макроэкономические факторы.

Вместо этого они просто смотрели в зеркало.

Глава 1

Товар, который привлекает

1. Чрезмерно соблазнительная вещь, перед которой нельзя устоять.

2. Продукт, сочетающий огромную функциональность с безмерным эмоциональным магнетизмом. 3. Товар, способный стимулировать мощный поток спроса.

<Из толкового словаря>

Zipcar – вперед к новой свободе

Это был вечер пятницы 14 февраля 2003 г. Скотт Гриффит направлялся домой после напряженного и полного событий дня. Совет директоров компании Zipcar избрал его новым СЕО1 – в этот день он пришел на смену основательнице компании Робин Чейз.

Для 44-летнего Гриффита этот момент стал необыкновенно волнительным и вместе

с тем вызывающим беспокойство. Он был счастлив вновь стоять у руля новаторской молодой компании, имея опыт двух предыдущих назначений, когда одна из руководимых им фирм имела успех, а вторая пошла ко дну. Кроме того, он обожал компанию Zipcar за ее уникальность и решительную амбициозность целей: коренным образом изменить взгляд людей на использование автомобилей, обеспечивая их возможностью сэкономить деньги, избежать множества трудностей и защитить окружающую среду, а главное, предлагая им удобную альтернативу – пользоваться автомобилем, не владея им. Как бы там ни было, но после упор-ной работы Робин Чейз и ее преданной команды (четырехлетних исследований, экспериментов, эволюции и борьбы) компания не чувствовала под ногами твердой почвы. Спрос, конечно, не был нулевым, но тем не менее он был низким – слишком низким, чтобы считать компанию надежной или рентабельной.

Будь Zipcap ракетой, она, конечно, оторвалась бы от земли, но едва ли смогла бы развить вторую космическую скорость. Снова и снова прерывался бы полет ракеты и она падала бы на землю, находясь под воздействием мощной силы притяжения, из-за которой трещат по швам и тонут более 80 % новых компаний (то же относится и к новой продукции).

Все это было уму непостижимо. Члены совета директоров и команда разработчиков предлагали множество различных решений: снизить цены, запустить больше рекламы, предлагать бесплатные пробные членства, изменить расположение машин или дизайн сайта… По существу проблема была ясна, но ее решение оставалось загадкой.

Скотта Гриффита всегда поражала связь между технологическими переменами и спросом. Он рос в Питтсбурге в 70-е годы прошлого столетия и стал свидетелем коллапса местной экономики после того, как сталелитейную промышленность списали со счетов. Кроме того, он был прирожденным мастером на все руки, и самым приятным детским воспомина-нием для него был момент, когда в возрасте 9 лет, взяв паяльник, он самостоятельно отре-монтировал тостер («Мне просто повезло, что я не убил себя током»).

А сейчас компания Zipcar ставила перед Гриффитом похожую, но уже «взрослую» задачу: выяснить, почему у ракеты не получается развить вторую космическую скорость. Сможет ли он решить проблему прежде, чем компания исчерпает все свои финансовые ресурсы?

*

Американцы обожают свои автомобили. Всем это известно, потому что каждый ува-жающий себя культурный комментатор считает своим долгом донести эту мысль до слушателя. И большинство обывателей с этим согласятся. В ходе опроса 2001 г. 84 % американцев признались, что обожают свои автомобили, 12 % сказали, что дали своим машинам имена,

1 Амер. англ. Chief Executive Officer, или CEO (дословно – главный исполнительный директор; брит. англ. director general), – высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности. Прим. ред.

а 17 % заявили, что покупают своим четырехколесным друзьям подарки на День святого

Валентина. Да, американцы действительно обожают свои автомобили… А если посмотреть с другой стороны?

Любят ли американцы преодолевать расстояния? Любят ли они ежедневные пробки, из-за которых резко снизилась популярность таких городов, как Атланта и Лос-Анджелес, или, может, им нравится ехать со скоростью 8 км в час по Лонг-Айлендской автостраде в Нью-Йорке (иногда ее еще называют «самой длинной парковкой мира»)? А может, им нравится чувствовать, как ветер играет их волосами и свистит в ушах, пока они пытаются маневрировать между автобусами, грузовиками, разбитыми такси и любителями занимать два места на парковке, катаясь по улицам Манхэттена, Чикаго и Филадельфии, наскаки-вая на одну яму за другой? Любят ли американцы медленно колесить по парковке в поисках свободного места или искать свой автомобиль среди тысяч таких же, если все же удалось до этого его припарковать? Нравится ли им платить страховые взносы, ремонтировать машину, оплачивать штрафы, регистрационные расходы и платить налоги? Или, может, им нравится играть в русскую рулетку со стоимостью бензина каждый раз, когда они приезжают заправиться?