» » » » Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей


Авторские права

Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

Здесь можно купить и скачать "Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Деловая литература, издательство Альпина Паблишер, год 2002. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей
Рейтинг:
Название:
Методы спецназа для руководителей
Издательство:
неизвестно
Год:
2002
ISBN:
978-5-9614-1797-5
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Методы спецназа для руководителей"

Описание и краткое содержание "Методы спецназа для руководителей" читать бесплатно онлайн.



Бизнес – это умение стать успешным в конкурентной борьбе. В этой борьбе каждый руководитель – командир подразделения, а каждое подразделение – отряд специального назначения. Чем более профессионален руководитель, тем меньше потерь несет его отряд на передовой, там, где идет работа с клиентами. Чем универсальнее отряд, тем больше целей он сможет достичь и качественнее решить задачи. Чтобы создать успешную команду, вооружите себя и своих управленцев арсеналом специальных приемов управления. Организуйте свой отряд специального назначения!.






Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.

Рис. 4. Организационная структура

Чтобы понять, насколько однозначно и конкретно могут быть определены обязанности и ответственность сотрудников организации, мы рекомендуем обратиться к воинскому уставу. Оцените строгость и логичность его формулировок. Что бы вы могли применить или уже применяете в своей управленческой практике?

Управлениедолжно бытьустойчивым, непрерывным, оперативным и скрытым,обеспечивать постоянную боевую готовность подразделений, эффективное использование их боевых возможностей и успешное выполнение поставленных задач в установленные сроки и в любых условиях обстановки.

Устойчивость управлениядостигается: правильным уяснением задачи, поставленной старшим начальником; настойчивым проведением в жизнь принятых решений; умелой организацией работы на средствах связи; поддержанием устойчивой связи со старшим начальником, с подчиненными и взаимодействующими подразделениями.

Непрерывность управлениядостигается: постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки; своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным; умелым использованием средств связи; восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.

Оперативность управлениядостигается: быстрым реагированием на изменение обстановки; свое временным влиянием на действия подразделений в интересах выполнения поставленных задач.

Скрытность управлениядостигается: скрытным размещением и перемещением командно-наблюдательного пункта (командира в боевом порядке); строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи, установленных режимов их работы и мер радио маскировки; воспитанием личного состава в духе высокой бдительности.

Управление подразделениями (огневыми средствами, личным составом) организуется и осуществляется на основе решения командира[10 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].

Одна риелторская компания организовала работу по продаже домов в коттеджном поселке следующим образом. Менеджеры по продажам работали в автономном режиме, имея проценты со сделок. Руководство полагало, что, достигая своих целей, связанных с улучшением материального положения, сотрудники автоматически будут реализовывать и стратегические цели компании, выражающиеся как минимум в увеличении прибыли. При этом считалось, что, если предоставить коллективу максимум свободы, он сам сможет организовать свою работу наиболее эффективным образом, а компания снизит затраты на администрирование и контроль. В то же время компания не пожалела средств на рекламу проекта. Были разработаны прекрасные буклеты, на трассе по направлению к поселку установили рекламные щиты. Стали поступать звонки и начался просмотр объектов недвижимости потенциальными покупателями. Однако в результате анализа работы команды менеджеров по продажам было установлено, что коллектив действительно «самоорганизовался». В команде появились свои «стандарты» работы с клиентами, свои целевые показатели. Каждый зарабатывал на предоставленном ему участке столько, сколько считал лично для себя необходимым и достаточным. Зачастую менеджеру по продажам было проще сделать клиенту максимальную скидку, чем выявить его истинные потребности и обосновать все преимущества конкретного объекта недвижимости. Ведь для достижения чего-то большего необходимы дополнительные усилия, а если планку каждый для себя ставит сам и нет стратегических сверхзадач, то, скорее всего, коллектив выберет средний уровень или этот уровень будет определять не слишком амбициозный неформальный лидер. Цена такой излишней свободы и связанной с ней небрежности в работе продавцов – недополученная компанией прибыль и потеря потенциальных клиентов.

Но существуют также и примеры прямо противоположного подхода.

Так, компания, являвшаяся абсолютным лидером в своей отрасли, перешла на полностью ручное управление розничными продажами. Генеральный директор компании, имеющей более сотни торговых точек, лично принимал по телефону отчеты от каждого магазина о продажах за неделю, определяя по результатам работы процент премиальных или лишая сотрудников бонусных выплат. В своей работе руководитель следовал принципу: «Лучшее доверие – это личный контроль». В результате, он стал заложником собственного стиля управления. Малейшее ослабление контроля сразу приводило к снижению дисциплины и отрицательно сказывалось на результатах продаж.

Рис. 5. В потоке информации

Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.

Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.

Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?

Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.

В профессиональных специальных подразделениях существует следующая практика. Когда группа сталкивается с нестандартной, сложной задачей, иерархическая структура мгновенно трансформируется в сетевую. Каждый сотрудник, независимо от звания и должности, может высказать свое предложение. Тем самым, за счет гибкости и горизонтальных коммуникаций команда способна в кратчайшие сроки найти выход из трудной ситуации, используя потенциал самоорганизации и интеллектуальные ресурсы всего коллектива. Однако после того, как командир примет окончательное решение, уже никто не имеет права подвергать сомнению его выбор действия.

Эта практика является лучшим примером работы мультистабильной структуры – системы, которая в зависимости от текущей ситуации мгновенно принимает ту форму, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленной цели.

Для диагностики организации и ее адаптивных свойств используйте следующие приемы:

• Определите формы взаимодействия, принятые в организации.

• Опишите их основные характеристики.

• Применяйте при этом образы и метафоры (например, «сеть», «пирамида», «компьютер», «часовой механизм», «вихрь» и др.).

• Определите ситуации, в которых та или иная форма взаимодействия наиболее эффективна.

• Сформируйте принципы и правила переключения между различными структурами.

Военные стратеги понимают, что в современной войне подразделениям необходимо адаптироваться к ситуации «постоянного непостоянства». Они понимают, что нужны войска быстрого развертывания, находящиеся в постоянной боевой готовности, обученные реагировать на бесконечное множество ситуаций, возникающих в ходе операции. Поэтому мы рассматриваем руководство и управление как процессы постоянной адаптации. Современные требования к войскам специального назначения, отражая доктрину ведения войны, диктуют адаптивный подход.

У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Методы спецназа для руководителей"

Книги похожие на "Методы спецназа для руководителей" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Александр Кистень

Александр Кистень - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей"

Отзывы читателей о книге "Методы спецназа для руководителей", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.