Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

• Название: Методы спецназа для руководителей
• Автор: Александр Кистень
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2002
• ISBN: 978-5-9614-1797-5

Бизнес – это умение стать успешным в конкурентной борьбе. В этой борьбе каждый руководитель – командир подразделения, а каждое подразделение – отряд специального назначения. Чем более профессионален руководитель, тем меньше потерь несет его отряд на передовой, там, где идет работа с клиентами. Чем универсальнее отряд, тем больше целей он сможет достичь и качественнее решить задачи. Чтобы создать успешную команду, вооружите себя и своих управленцев арсеналом специальных приемов управления. Организуйте свой отряд специального назначения!.

---

Руководители, эффективно использующие этот метод, в награду получают поддержку высокомотивированных членов команды. Это помогает им постоянно держать руку на пульсе своей организации, своевременно получать полную информацию и всегда быть готовыми справиться с нынешними и будущими проблемами.

К сожалению, некоторые командиры организуют только связь между своим подразделением и вышестоящим командованием. Таких начальников подчиненные почти не видят. Как-то офицер одного подразделения пошутил, проходя мимо кабинета командира: «Я, конечно, могу ошибаться, но мне кажется, что там кто-то есть».

Организация должна создать условия, позволяющие каждому сотруднику самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Для управления командой не подойдет принцип «разделяй и властвуй». Примером его реализации может быть поведение менеджера проекта, который сознательно не доводит полную информацию до своих подчиненных, чтобы не утратить авторитет незаменимого сотрудника в глазах шефа и не дать себя обойти какому-нибудь способному специалисту. Пределы роста такой компании определяются исключительно амбициями «талантливого» карьериста.

Встречаются организации, в которых сама возможность получения дополнительного профессионального образования определяется статусом сотрудника или его «приближенностью» к руководству. Внутренняя профессиональная конкуренция трансформируется в борьбу за ресурсы развития. Такая система рано или поздно начинает деградировать. Нарастает внутренняя напряженность, резко увеличивается текучесть кадров, падает мотивация сотрудников.

Производству и распространению новых знаний должна способствовать сама структура организации. Постарайтесь оценить потери времени и трудовых ресурсов, происходящие при передаче знаний в организации, которая состоит из функционально разобщенных или конкурирующих подразделений. Особенно в ситуации, когда сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и опытом с коллегами. Если каждый работник заботится, прежде всего, о личных достижениях и стремится отличиться только для того, чтобы получить одобрение руководства, то цели команды уходят на второй план. Это путь к деградации.

В то же время, если в компании отсутствуют барьеры и сотрудники свободно делятся профессиональными знаниями и опытом друг с другом, то выигрывает вся организация, получающая новые ресурсы для своего развития. Создайте условия для обсуждения наиболее типичных проблем и лучших практик! Это могут быть неформальные встречи в конце рабочей недели, корпоративный интернет-форум или журнал. Хорошим инструментом взаимообучения является проведение внутренних корпоративных семинаров.

Создайте такую структуру, которая вынуждает членов команды работать на общий результат, и тогда в ней не будет выскочек и карьеристов.

Итоги главы

Руководствуйтесь следующими приемами для улучшения коммуникации:

• будьте готовы к изменениям;

• предусмотрите пространство для инноваций;

• обеспечьте сотрудников ресурсами для работы;

• будьте доступны для своих подчиненных;

• налаживайте коммуникацию между функциональными подразделениями;

• введите команду «общий сбор»;

• создайте механизм интеграции и распространения ценной информации;

• создайте механизм распространения новых знаний и передового опыта;

• обеспечьте условия для профессионального роста и развития подчиненных;

• обеспечьте равный доступ сотрудников к ресурсам для обучения и саморазвития;

• поощряйте инициативу.

Что значит быть лидером команды?

Стиль лидерства

Для успеха начальник должен водить свою часть в бой, а не посылать ее.

Михаил Скобелев[16 - Скобелев Михаил Дмитриевич (1843–1882) – русский военачальник.]

Создайте команду или сражайтесь в одиночку.

Принцип морской пехоты США.

Стиль лидерства – один из главных элементов любой организации, определяющий потенциал ее развития. Руководство и лидерство – это разные понятия, но очень важно, чтобы они соединялись в одной личности. Мы согласны с идеей американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза, что по настоящему великой компанию может сделать не умелый функционер и даже не яркий харизматик, а руководитель, который понимает, что «короля играет свита» и методично следует данному принципу. Залог успеха – сочетание личной скромности, жесткой дисциплины и требовательности.

В своей книге «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»[17 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.] Джим Коллинз выделил следующие пять типов руководителей:

1 уровень — высокопрофессиональный сотрудник, который вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд;

2 уровень — ценный член команды, который вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды;

3 уровень — компетентный менеджер, который организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач;

4 уровень — эффективный руководитель, который формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы она продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы;

5 уровень — руководитель пятого уровня, руководство которого позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

Адаптивной организации необходим лидер – руководитель пятого уровня. Уверяем вас, что только при таких руководителях добивались исключительных успехов не только коммерческие компании, описанные Коллинзом, но и военные структуры. Эти руководители фанатично преданы своему делу, заражены стремлением добиваться результатов. Именно такие лидеры, по мнению Коллинза, являются ключевым компонентом в процессе превращения компании из хорошей в великую.

Самый захватывающий аспект лидерства состоит в том, что оно позволяет вам создать собственный стиль и видение, самостоятельно определять цели, а также постоянно развивать способности членов команды, свои навыки и методы управления. Вы должны бросить команде вызов и мотивировать ее. Никогда не прекращайте развиваться сами и развивать свою команду!

Секрет лидерства состоит в сочетании и балансе многих, порой противоречивых качеств. Поэтому только лидер способен решать все эти парадоксы из памятки для менеджеров-руководителей компании Lego:

Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию.

Руководить и оставаться в тени.

Доверять персоналу и следить за всем, что происходит.

Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала.

Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом.

Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание.

Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность.

Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле.

Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом.

Быть энергичным и рассудительным.

Быть уверенным в себе и скромным[18 - Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений. – М.: Добрая книга, 2006.].

Каждая минута жизни спецназовца посвящена команде, потому что он – не боец-одиночка, «эдельвейс»[19 - В начале боевых действий в Афганистане в нашем батальоне существовала порочная практика: вместе с боевым подразделением на операцию мог пойти прапорщик или офицер не из подразделения. Часто это был или начальник склада, или начальник какой-нибудь службы, например, замполит автомобильной роты. Эти люди ни за что не отвечали и мешали управлению подразделением. Мы их называли «эдельвейсами». Эта практика была не только в нашем батальоне, но мы ее быстро прекратили.]. Как лидер вы отвечаете за развитие своей команды. Запомните: лидер без команды – ничто. Повторим еще раз: лидер без команды – ничто.

Хорошей команде необходима динамика. Если вы не ставите своему подразделению четких целей и не даете сложных заданий, то фундамент и структура команды будут шаткими. Для команды жизненно важно иметь возможность решать поставленные задачи и добиваться успеха.

Среди мотивированных профессионалов всегда существует конкуренция. Нужно создать фундамент для стремления к совершенству. Члены команды должны знать, чего от вас ожидать и чего требовать друг от друга.

Рис. 6. Чтобы реализовать любой план, нужно время и коллективные усилия