Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

• Название: Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
• Автор: Руслан Мансуров
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9729-0072-5

Данная книга представляет собой инструкцию по разработке и реализации стратегии развития организации.

Вначале даются теоретические модели, вообще, подразумевается, что они уже известны читателю и необходимо их только напомнить. А затем дается их практическое применение в деятельности организаций. Читателя ждет небольшой сюрприз – для лучшего понимания алгоритмов действий применение моделей стратегического развития дается еще и на примере художественных и мультипликационных фильмов.

Книга будет полезна руководителям организаций и отделов стратегического развития, владельцам среднего и малого бизнеса, а также всем, кто хочет понять, как теоретические модели разработки стратегии могут работать на практике.

---

Глава 1

Стратегический анализ внешнего окружения организации

1.1. Алгоритм анализа внешнего окружения

Первое, что необходимо уточнить, так это то, что понимается под внешним окружением организации. В общем виде внешнее окружение организации – это то, что окружает организацию и оказывает влияние на ее деятельность. Как правило, выделяют ближнее внешнее окружение и дальнее внешнее окружение. К ближнему внешнему окружению можно отнести: поставщиков, потребителей, конкурентов, производителей товаров-заменителей и дополняющих товаров, а также местные органы государственной власти. К дальнему внешнему окружению мы относим: федеральные органы государственной власти, законодательство, международную ситуацию и пр. Как правило, ближнее и дальнее окружение можно разделять исходя из принципа возможности влияние на него силами организации. Так, организация имеет возможность, определенным образом, влиять на своих поставщиков, потребителей и пр., то есть на свое ближнее окружение и не имеет возможности определять федеральное законодательство, международную ситуацию и пр., то есть влиять на свое дальнее окружение. В качестве модели, хорошо иллюстрирующей вышеизложенные положения и дающей понимание того, что же мы дальше будем анализировать, в данном пункте можно привести следующую (рис. 1.1)[2].

Рис. 1.1. Внешнее окружение организации

Таким образом, согласно данной модели анализ внешнего окружения нам необходимо начинать с анализа макроокружения. То есть с исследования дальнего внешнего окружения, на которое организация не может повлиять, но которое в свою очередь может и оказывает существенное влияние на деятельность организации. Далее необходимо будет перейти к анализу отрасли, а затем стратегических групп.

В данном пункте автор (впрочем, так же как и во всех остальных теоретических пунктах) предлагает проверенный алгоритм, четкое следование которому позволит достичь необходимого результата.

Итак, рассмотрим анализ макроокружения. Его предлагается проводить на основе использования модели макроокружения, разработанной Fahey и Narayanan в 1986 г. (рис. 1.2)[3].

Также в последнее время к данной модели добавляют еще законодательные и экологические факторы, если они оказывают существенное влияние на ситуацию об исследуемой отрасли. Принципиальным отличием данного подхода от классического PEST-анализа (или STEP-анализа) является то, что тут необходимо не просто расписать факторы, которые определяют внешнюю ситуацию, но еще и исследовать их взаимовлияние. Кроме того, стоит отметить, что при проведении анализа необходимо рассматривать ситуацию в динамике, показывая ситуацию в прошлом (например, 3–5 лет назад), состояние в настоящий момент времени и моделируя ситуацию в будущем, строя определенный прогноз развития макроокружения. Это важно с точки зрения понимания, в каком направлении, к чему движется дальнее внешнее окружение и, как следствие, данный анализ должен закончиться четким формулированием основных возможностей и угроз работы в исследуемой отрасли.

Рис. 1.2. Анализ макроокружения отрасли

Затем, базируясь на полученных результатах анализа макроокружения, необходимо перейти к анализу отраслевого уровня.

Отраслевой анализ рекомендуется начинать с понимания того, на каком этапе жизненного цикла в настоящее время находится наша отрасль (рис. 1.3).

Дело в том, что различные этапы развития отрасли характеризуются различными тенденциями, что очень важно с точки зрения формирования стратегии развития организации.

Рис. 1.3. Кривая жизненного цикла отрасли

Рис. 1.4. Модель пяти сил Портера

Этап зарождения характеризуется слабой конкуренцией, медленным ростом количества поставщиков и ограниченным спросом.

Рост характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение.

Так, этап зрелости, на котором находится наша условная отрасль на рис. 1.3, характеризуется тем, что инновации продукта замещаются инновациями процесса. Это выражается в появлении новых технологий. Кроме того, как правило, наблюдается обострение ценовой конкуренции, и в этих условиях организации могут ориентироваться на минимизацию затрат.

Этап спада характеризуется снижением спроса, уходом части потребителей в другие отрасли, наличием избыточных производственных мощностей, ценовыми войнами.

Далее рекомендуется применять модель пяти сил Портера (рис. 1.4)[4].

Анализ по данной модели также необходимо проводить, используя «три точки» – прошлое, настоящее и будущее. Только в этом случае видна динамика, основной тренд. При проведении анализа необходимо не только расписать основных участников по каждой силе, не забыть «пятую силу», расположенную посередине, но и оценить рыночные власти потребителей и поставщиков, а также угрозы вторжения новичков и товаров-заменителей. Обязательно необходимо использовать оцифрованные показатели деятельности.

Рассмотрим данные вопросы отдельно.

Итак, для оценки угрозы вторжения новых участников и угрозы появление товаров-заменителей необходимо оценивать ситуацию с позиции силы входных барьеров в отрасль. В качестве входных барьеров выступают:

– эффект масштаба;

– дифференциация продукта;

– потребности в капитале;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба;

Рис. 1.5. Барьеры для входа в отрасль и выхода

– доступ к каналам распределения;

– государственное регулирование;

– упреждающие действия старожилов рынка.

Также хорошо использовать следующую модель (рис. 1.5). Использование данной модели также позволяет нам лучше понять правила игры в отрасли. Так, например, низкие барьеры входа и низкие барьеры выхода, как правило, служат свидетельством того, что отрасль характеризуется низкой и стабильной прибылью. Это связано с тем, что если барьеры входа в отрасль высокие, то, как правило, высокая и отраслевая прибыль. Кто попало не придет! Если высокие барьеры выхода, то отраслевая прибыль рискованная. По той простой причине, что уже просто так из бизнеса не выйдешь. Например, уже осуществлены большие капиталовложения в уникальное оборудование, использование которого в других отраслях невозможно.

Далее, оценивая рыночную силу поставщиков, необходимо рассчитать степень концентрации поставщиков. Этот показатель представляет собой доли поставок каждого поставщика в общем объеме поставок, выраженные в процентах. Если степень концентрации поставщиков высокая, то высокой будет и их рыночная власть.

Оценивая рыночную власть покупателей, таким же образом рассчитываем степень концентрации покупателей. Если степень концентрации покупателей высокая, то высокой будет и их рыночная власть. Понять данный подход несложно. Чем больший объем поставок или потребления у нам приходится на одного субъекта, тем больше у него возможностей диктовать нам свои условия.

Когда мы оцениваем соперничество внутри отрасли, то должны обязательно рассчитать емкость рынка. Это тот максимальный (идеальный) объем продаж, который может обеспечить этот рынок, если бы не было конкурентов, а объем потребления был бы максимальный в пределах физиологических или других потребностей. Также тут должна быть рыночная сегментация – распределение долей рынка между основными игроками. Характер рынка (или степень конкуренции в отрасли) – монополия, олигополия, близость к рынку свободной конкуренции.

Таким образом, отраслевой анализ, основанный на использовании модели пяти сил Портера, должен закончиться ответами на следующие основные вопросы:

Рис. 1.6. Определение ключевых факторов успеха

1. Какова емкость рынка и ее динамика за исследуемый период?

2. Какова рыночная сила потребителей?

3. Каковы барьеры переключения?

4. Какова рыночная сила поставщиков и какой рынок поставщиков?

5. Какая степень конкуренции в отрасли? Какую долю занимают лидеры рынка?

6. Какова угроза появления товаров-заменителей?

7. Какова угроза вхождения новичков на рынок?

Далее необходимо перейти к выявлению ключевых факторов успеха в отрасли, то есть тех факторов, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка. В качестве таковых могут выступать: ценовая политика, обладание специальными технологиями, степень развития маркетинга взаимоотношений и пр.