Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

• Название: Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
• Автор: Руслан Мансуров
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9729-0072-5

Данная книга представляет собой инструкцию по разработке и реализации стратегии развития организации.

Вначале даются теоретические модели, вообще, подразумевается, что они уже известны читателю и необходимо их только напомнить. А затем дается их практическое применение в деятельности организаций. Читателя ждет небольшой сюрприз – для лучшего понимания алгоритмов действий применение моделей стратегического развития дается еще и на примере художественных и мультипликационных фильмов.

Книга будет полезна руководителям организаций и отделов стратегического развития, владельцам среднего и малого бизнеса, а также всем, кто хочет понять, как теоретические модели разработки стратегии могут работать на практике.

---

В настоящий момент можно выделить стратегическую группу 5, которая является первым кандидатом на выход из отрасли. Данное ПУ занимается подготовкой сварщиков, автомехаников, поваров. В городе профессиям сварщиков и автомехаников также обучают ЗИМИТ и ЗМК. Начиная с 2011 учебного года, предвосхищая тенденцию ухода данного учреждения с рынка, ЗФИЭУП открыл новую специальность СПО – технология общественного питания.

В более длительной перспективе под угрозой выхода из отрасли находится 4 стратегическая группа ЗФКСЮИ, если продолжится сложившаяся динамика потери доли рынка.

5. Определение направлений стратегических изменений и анализ тенденций.

В целом в перспективе 3–5 лет ожидается плавный выход из «демографической ямы».

Стратегическая группа 1 (ЗИМИТ). Вероятно, что сохранится сложившаяся тенденция. Однако группа будет двигаться быстрее в сторону увеличения численности, чем в сторону развития отношений с потребителями. Это связано с политикой городских властей, направленной на всестороннюю поддержку учебных заведений, выпускающих технических специалистов. Городу нужны «рабочие руки», чтобы поддерживать градообразующие заводы. Кроме того, политика КГТУ (КАИ) направлена сейчас на объединение («съедание») с другими учебными заведениями и масштабно поддерживается республиканскими властями. Поэтому в борьбе за абитуриентов у ЗИМИТа развитие отношений с потребителями не является основным направлением, это, скорее, следование за общими тенденциями.

Стратегическая группа 2 (ЗФКГУ, ЗМУ, ЗМК). Также вероятно продолжение сложившегося тренда, однако роль развития отношений с потребителями здесь значительно выше. У данных учебных заведений нет такой поддержки, как у ЗИМИТа. Даже ЗМК, готовящий «рабочие руки», и ЗМУ, готовящий очень необходимых специалистов для здравоохранения города, не могут рассчитывать на действительно серьезную поддержку властей города. Тут позиция, скорее, «поддержки на словах». Поэтому данные учебные заведения меняют и будут менять в дальнейшем свои подходы к маркетинговой деятельности, работе с абитуриентами и студентами.

Стратегическая группа З(ЗФИЭУП). Бороться за абитуриента станет все сложнее и сложнее, даже на фоне перспективного выхода из «демографической ямы». Это связано с политикой города (см. выше). По своей сути ЗФИЭУП «отбирает» те потенциальные «рабочие руки», которые могли бы пойти в ЗМУ, ЗМК, и готовит из них юристов, экономистов, психологов. Такие специалисты в таком количестве, в свою очередь, не могут трудоустроиться в Зеленодольске и едут работать в Казань. Город теряет рабочие руки и трудоспособное население. Однако спрогнозированная положительная тенденция сформировалась из следующих соображений:

– филиал открывает новые специальности, более востребованные городом – логисты, технологи общественного питания, работники гостиничного и туристического сервиса;

– филиал развивает дистанционные технологии, по такой форме обучения не работают другие образовательные учреждения города;

– филиал несет очень большую общественную нагрузку, помогает администрации города в проведении большинства общественных мероприятий.

В то же время рост численности студентов прогнозируется как умеренный и темпы движения к развитию маркетинга взаимоотношений будут его опережать.

Стратегическая группа 4(ЗФКСЮИ). Если филиал принципиально не изменит стратегию развития, то, скорее всего, он в средней перспективе уйдет с рынка. Он выпускает невостребованных в городе маркетологов и психологов, не развивает новые формы обучения, поддержка и понимание вопросов города минимальная.

Стратегическая группа 5(ПУ-107). Маргинальная группа, и она уходит с рынка. Доли рынка этой группы уже распределены: автомехаников и сварщиков готовит ЗИМИТ, поваров – ЗФИЭУП.

6. Прогнозирование реакций.

На фоне общего увеличения выпускников школ – потенциальных абитуриентов учебных заведений – следует ожидать умеренного роста числа студентов в 3 стратегической группе, что связано с политикой города по «сохранению рабочих рук в городе» (см. выше). 1 и 2 стратегические группы оказываются в более привилегированном положении, за счет наличия бюджетных мест, имиджа государственного учебного заведения и внешней политической ситуации. 4 и 5 стратегические группы, скорее всего, покинут отрасль и их доли будут поделены оставшимися игроками.

Далее перейдем к анализу деятельности действующих конкурентов образовательной отрасли г. Зеленодольска.

Классификация участников отрасли «Образование» (г. Зеленодольск) на основе используемых ими стратегий с использованием соответствующей модели[12], которая представлена на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Анализ конкурентов

ЗФИЭУП и ЗФКСЮИ стараются получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов. Это связано с «эффектом масштаба»: ряд управленческих функций централизованы в головном вузе, задействован ряд преподавателей головного вуза, а также используется часть законодательно определенных основных фондов головного вуза. Кроме того, имеет место «культура экономии», при которой персонал заботится об исключении непроизводительных расходов.

ЗИМИТ и ЗФКГУ используют стратегию широкой дифференциации. Это связано с широким масштабом конкуренции (СПО, ВПО, курсы повышения квалификации, профессиональной переподготовки) и более широкими возможностями в части финансовых ресурсов и основных средств.

ЗМК, ЗМУ, ПУ-107 используют стратегию фокусированной дифференциации. У них более узкий масштаб конкуренции (СПО и НПО). В целом стратегии, основанные на дифференциации, подразумевают, что учебные заведения используют определенный атрибут продукта (образовательной услуги), который выделит его среди конкурентов. В качестве такого атрибута выступает исторически сложившийся сильный бренд государственного учебного заведения.

Намерения и способности конкурентов.

1. ЗИМИТ, вероятно, сохранит сложившуюся тенденцию к объединению («съеданию») с другими учебными заведения ми, что повлечет за собой рост численности студентов. В частности, вероятно объединение с ЗМК и ПУ-107. Эта тенденция поддерживается республиканскими и городскими властями и направлена на развитие и усиление технического образования. Кроме того, городские власти заинтересованы в под готовке «рабочих рук» для градообразующих заводов. ЗИМИТ обладает мощной избыточной материально-технической базой (лабораторные комплексы, мастерские, библиотеки, ауди торный фонд), сильным преподавательским составом, представительством в депутатском корпусе города.

В части общей борьбы за абитуриентов при снижении их общего количества они являются нашими конкурентами (ЗФ ИЭУП), однако в части реализуемых образовательных программ конкуренция возникает только в части:

– ВПО, направления «менеджмент» и «экономика». Правда, ЗИМИТ готовит экономистов и менеджеров с производственным уклоном (выпускник ориентирован на работу в экономических отделах производственных предприятий), а мы (ЗФИЭУП) готовим специалистов для работы в банках, фондах и других непроизводственных организациях. Однако данное отличие в глазах абитуриента не играет решающей роли, важно, что и там, и тут – экономист.

– ряда курсов повышения квалификации: охрана труда, 1С, пожарная безопасность и пр.

2. ЗФКГУ уверен в своем сильном имидже государствен ного университета и вряд ли будет предпринимать какие-либо действия, связанные с усилением своих позиций. Хотя с 2011 г. он перешел в разряд прямых конкурентов ЗФИЭУП в связи с открытием новой специальности ВПО «юриспруденция». Ситуацию усугубляет тот факт, что на данную специальность в филиал было выделено 15 бюджетных мест. Имидж университета и бюджетные места – это два сильнейших конкурентных преимущества, с которыми нам будет трудно бороться.

3. ЗМК – поставщик «рабочих рук» на градообразующие заводы. Прямой конкуренции нет (то есть мы не готовим ана логичных специалистов), однако ЗФИЭУП в условиях сниже ния количества выпускников школ «оттягивает» на себя зна чительную долю абитуриентов. Подготовленные ЗФИЭУП спе циалисты (экономисты, психологи, юристы) не находят рабо ту в Зеленодольске и уезжают работать в Казань. Таким об разом, город теряет трудоспособное молодое население. Используя этот не очень положительный момент, а также «личный вес и влияние в городе», руководство ЗМК может попытаться использовать «административный ресурс» в профориентационной работе. Например, через отдел образова ния администрации может быть дано указание ориентировать выпускников и их родителей на поступление в ЗМК. В насто ящий момент ситуация по нехватке рабочей силы на заводах не критическая, но в случае ее изменения развитие такого сценария вполне вероятно.