Олег Крышкин - Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

• Название: Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
• Автор: Олег Крышкин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3157-5

Внутренний аудит обладает огромным потенциалом: он учит задумываться о построении систем, эффективном сочетании бизнес-процессов и внутренних контрольных процедур. У внутреннего аудитора есть возможность объективно разобраться в нюансах всех процессов компании и дать их владельцам рекомендации по оптимизации. Эта фундаментальная книга о том, что и как внутренний аудитор должен делать, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Она имеет практическую направленность, дает ответы на многие повседневные вопросы внутреннего аудитора и предлагает ряд оригинальных решений сложных ситуаций, которые возникают в его работе. Автор раскрывает секреты профессии внутреннего аудитора, подробно описывает детали проведения аудита бизнес-процессов, основанного на оценке рисков. Книга в первую очередь адресована практикующим внутренним аудиторам небанковской сферы.

---

Также при определении цели и расчете параметров проекта необходимо учитывать следующие нюансы:

– Нужно настроиться на то, что времени не хватит – в первую очередь, необходимо морально подготовиться к этому. Также очень помогает наличие запасного плана на случай наиболее вероятных негативных обстоятельств.

– Лучше затянуть выполнение проекта и добиться результата, чем уложиться в объявленные сроки, но не иметь материала для достойного отчета. В большинстве случаев целесообразно поступить именно так. Однако, если объект аудита действительно является образцом для подражания без существенных изъянов, поможет одна хитрость. Обычно отчеты посвящаются каким-либо недостаткам объекта аудита, но, если недостатки практически отсутствуют, можно сделать упор на анализе достоинств, а также рассмотреть возможность передачи опыта (лучших практик) другим предприятиям компании. В этом случае никто не скажет, что внутренний аудит бездельничал на проекте.

– Нужно сделать поправки на отсутствие необходимых сотрудников объекта аудита – при выполнении практически каждого проекта возникают ситуации, когда ключевые сотрудники объекта аудита исчезают по какой-либо причине. Поэтому стандартное время на выполнение аудиторских процедур необходимо увеличивать на предполагаемое время ожидания ключевых сотрудников. Необходимо учитывать факторы, влияющие на продолжительность отсутствия. Например, летом вероятность и продолжительность отсутствия сотрудников объекта аудита по причине отпуска увеличивается.

– Нужно сделать поправку на отсутствие необходимых сотрудников самого ПВА. Внутренние аудиторы тоже могут исчезать, например по причине болезни. Также необходимо учитывать факторы, влияющие на продолжительность отсутствия. Например, зимой и весной вероятность и продолжительность отсутствия по причине болезни увеличивается.

Интервью с руководителями ключевых бизнес-процессов

Как уже говорилось, в ряде случаев на этапе планирования проводятся встречи с руководством ключевых бизнес-процессов. Зачастую руководство ключевыми бизнес-процессами является руководством управленческой команды конкретного объекта аудита. Например, если внутренний аудитор работает в управляющей компании холдинга, то, например, финансовый директор управляющей компании является руководителем финансового директора управляемой компании. Поэтому, если объектом аудита является какой-либо процесс или процессы, владельцем которых является финансовый директор управляемой компании, стоит сначала пообщаться с финансовым директором управляющей компании.

Такие встречи могут преследовать различные цели, как минимум:

• получение общей информации по текущему статусу объекта аудита;

• выяснение ожиданий и пожеланий руководства ключевых бизнес-процессов;

• оценка общего отношения к предстоящему аудиту, поскольку отношение высшего руководства с высокой вероятностью разделяют его подчиненные;

• представление общей информации о проекте;

• ответы на вопросы.

Даже если аудитор уверен, что ценной информации он не получит, встреча с руководителем ключевого бизнес-процесса все равно должна состояться. Хотя бы из вежливости. В то же время только руководители такого уровня могут владеть полной картиной происходящего в их епархии, что позволяет получить ответы на вопросы стратегического характера.

Запрос информации на этапе планирования проекта

Как уже говорилось, в большинстве случаев процедура планирования проекта стартует с формирования запроса информации у объекта аудита, особенно если объект аудита впервые попал в план. Однако существуют ситуации, когда запрос информации приносит скорее вред, чем пользу. Речь идет о том, что по терминологии ревизоров называется внезапными проверками. В подавляющем большинстве случаев такие проверки носят карательный характер и направлены в первую очередь на выявление особо гнусных злоупотреблений. Надеюсь, вам никогда не придется участвовать в мероприятиях такого рода, поскольку они проходят более напряженно с психологической точки зрения, чем обычные проекты внутреннего аудита.

Содержание запроса полностью зависит от целей проекта. Можно выделить несколько нюансов правильного запроса.

Нюанс 1. Следуйте принципу снайпера! Вы не можете себе позволить сформировать запрос, большая часть которого не будет исполнена, так как дурной пример заразителен. Запрос должен быть лаконичным и конструктивным, требующим минимум затрат ресурсов на его исполнение. Тогда у вас будут хотя бы формальные основания требовать его исполнения.

Нюанс 2. Запрашивайте то, что существует. Другими словами, запрос должен касаться информации и данных, которые уже есть в управленческом или ином учете. Следует избегать, особенно на первых порах, запросов такой информации или данных, которые требуют дополнительной обработки (например, запрос таблицы, получаемой путем объединения двух других таблиц). Во-первых, это усложняет запрос и увеличивает шансы его саботажа. Во-вторых, повышается вероятность ошибок в предоставляемой информации или данных, так как они подвергаются дополнительной обработке.

Нюанс 3. Запрос должен быть понятным. Непонимание рождает антипатию и раздражение, что негативно сказывается на качестве исполнения запроса. Если вы не уверены, что запрос будет понятен, не ждите, что за вами будут бегать с вопросами по его содержанию. Свяжитесь с адресатом запроса самостоятельно. Так вы и факт получения запроса проконтролируете, и ответите своевременно на возникшие вопросы.

Нюанс 4. Запрос должен содержать четкие указания по его исполнению. Это подразумевает однозначные ответы на вопросы «что?», «когда?», «кому?», «куда?» и «в каком виде?». Именно по этим вопросам и можно контролировать качество исполнения запроса. Нет ответов на эти вопросы, нет оснований для контроля и предъявления претензий.

Запрос направляется руководству объекта аудита в виде официального письма, состоящего из сопроводительного письма и собственно запроса. В сопроводительном письме к запросу обычно указываются основания для начала проекта внутреннего аудита, например утвержденный план работы на период или распорядительный документ соответствующего руководства. Кроме того, в нем часто имеет смысл описать основные параметры предстоящего проекта (сроки, участники со стороны команды аудиторов, ключевые требования к объекту аудита и т. д.).

Рассмотрим пример реального запроса для того, чтобы представить логику данного документа (см. табл. 8 и 9). Пример состоит из двух разделов – запрос информации общего характера и запрос информации по процессу «Управление запасами».

Таблица 8. Пример запроса информации (общий раздел)

Комментарии к табл. 8 «Пример запроса информации (общий раздел)».

Пункт 1 – перечень позволяет контролировать процесс исполнения запроса, обращаясь непосредственно к ответственным за предоставление информации сотрудникам объекта аудита. Если этого не сделать, то могут возникнуть ситуации, когда исполнение запроса хромает, а предъявить претензию кому-то конкретно нельзя.

Пункт 2 – данный пункт специфичен для этого примера. Однако если руководитель объекта действует на основании доверенности, то полезно узнать рамки его полномочий.

Пункт 3 – у российских предприятий не часто есть что сообщить по данному пункту. Основная идея заключается в том, что, если исполнение процесса оценивается с использованием формализованного способа, логично ожидать большего порядка в самом процессе. Также системы показателей могут использоваться для расчета разного рода компенсационных выплат, что указывает на наличие риска манипулирования данными показателями.

Пункт 4 – полезный пункт, позволяет лучше ориентироваться в особенностях деятельности предприятия.

Пункт 5 – данная информация позволяет получить представление о рисках, связанных с той или иной организационной структурой. Например, наличие многочисленных подразделений с непонятными названиями, наличие более трех уровней управления и множество начальников может указывать на проблемы в корпоративном управлении и на существование бюрократического болота. Кроме того, из анализа организационной структуры можно сделать вывод о наличии крупных проблем с разделением полномочий.

Пункт 6 – полезный пункт, позволяет спланировать проект более тщательно с учетом отсутствия ключевых сотрудников.

Пункт 7 – вряд ли вызывает сомнения в целесообразности.