Микаэль Крогерус - Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

• Название: Книга решений. 50 моделей стратегического мышления
• Автор: Микаэль Крогерус
• Жанр: Психология, социальное
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0207-5

Книга швейцарских авторов М. Крогеруса и Р. Чеппелера, впервые опубликованная в 2008 г. и выдержавшая уже 14 изданий на немецком, переведена на многие языки и неспроста стала международным бестселлером. Она дает ответы на главные вопросы, с которыми сталкивается любой человек, в особенности работающий с людьми: чего я хочу и как этого добиться, как сделать свою жизнь счастливее, а работу производительнее?

В наглядной, доступной форме, с использованием большого количества иллюстраций, авторы анализируют 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций.

Компактная и удобная в использовании, книга станет вашим незаменимым советчиком. С какой бы проблемой вы ни встретились на работе и в жизни, даже если вам просто захочется получше узнать самого себя, этот уникальный путеводитель выведет вас к правильному решению.

---

Следи за своими мыслями, они станут твоими словами.

Следи за своими словами, они станут твоими поступками.

Следи за своими поступками, они станут твоим характером.

Следи за своим характером, он станет твоей судьбой.

Из Талмуда

Модель «Генеалогическое древо»

Какие из деловых контактов вам стоит поддерживать

Эта модель базируется на основополагающей человеческой потребности в социальной самоидентификации. В данном случае подразумевается верность определенным маркам и брендам, группе или же семейству. Кроме того, человек испытывает желание рассказать об этом другим. Традиционные модели, выявляющие приверженность маркам и брендам, часто служат скорее для оправдания совершенных затрат или принятых решений, нежели для трезвой оценки избранных стратегий. Как выяснить отношение клиента к вашему товару? Вместо комплексных опросов покупателей данная модель предлагает задать клиенту один-единственный вопрос: кто порекомендовал ему этот продукт и кому бы он порекомендовал его в свою очередь? На основе ответов можно выделить три группы респондентов: это промоутеры, пассивно довольные и критики. Соотношение промоутеров и критиков и есть мерило успеха. Изобразите сеть вашей клиентуры или портфель в виде генеалогического древа. Теперь видно, благодаря кому или чему тот или иной покупатель стал вашим клиентом.

Подсказка в интерпретации

Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленными являются ваши клиентура или портфель. Ветви с непропорционально большим количеством отростков нуждаются в особом уходе. Они представляют риск чрезмерной концентрации и могут легко надломиться.

У вас нет клиентов? Допустим. Приглядитесь к кругу ваших знакомых. Кто познакомил вас с большинством ваших друзей? Вы все еще поддерживаете отношения с этим человеком?

См. также: Сетевая модель.

Морфологический анализ и SCAMPER Как быть креативным

Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Но как это сделать?

Идея морфологии заключается в исследовании родственных структур. В 1930‑е годы швейцарский астрофизик Фриц Цвикки, работая в Калифорнийском технологическом институте, предложил свой метод систематизированных решений проблем и назвал его «морфологический анализ». Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. То, что Цвикки первоначально использовал в самолетостроении, впоследствии нашло применение также в маркетинге и в развитии новых идей в целом.

Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие как профессиональных знаний, так и креативного воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного. В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях).

Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.

Наряду с морфологическим анализом, вдохнуть новую жизнь в уже существующую идею или продукт вам поможет контрольный список SCAMPER Боба Эберле. Он представляет собой хитроумно сведенную к семи главным вопросам анкету, разработанную Алексом Осборном, одним из основателей известного рекламного агентства BBDO (название представляет собой аббревиатуру, состоящую из инициалов основателей агентства – Баттена, Бартона, Дерштайна и Осборна).

• Substitute? – заменить людей, компоненты, материалы.

• Combine? – скомбинировать с другими функциями или вещами.

• Adapt? – приспособить функции или внешний вид.

• Modify? – изменить размер, форму, тактильное восприятие или акустику.

• Put to other use? – предложить иное применение.

• Eliminate? – упростить, убрать лишнее, свести к минимуму.

• Reverse? – изменить порядок, предложить противоположное использование.

Задача не в том, чтобы увидеть то, чего еще никто не видел, а подумать о том, о чем еще никто не думал.

Артур Шопенгауэр

См. также: Модель нестандартного мышления.

Модель «Подарки» от журнала «Esquire» Что и кому следует дарить

Подарки – это минное поле. Тот, кто уже однажды получал в подарок абонемент в кино или (еще хуже) дарил его, знает, что такое неловкая ситуация. Наша маленькая, крайне ненаучная модель оперирует двумя вводными:

• как давно вы знаете человека, которому предстоит сделать подарок?

• сколько денег вы собираетесь потратить?

Два неукоснительных правила:

• щедрость всегда одерживает верх над скупостью. (Не дайте ввести себя в заблуждение фразой: «Ну что вы, не стоило так тратиться».);

• дарите вещи, которые хотели бы иметь сами.

Дарите мне предметы роскоши. Без необходимого я могу обойтись.

Оскар Уайльд

Модель «Последствия» Почему решения надо принимать быстро

Мы то и дело вынуждены принимать решения на очень зыбкой основе. Так, например, в самом начале нового проекта, когда только предстоит вникнуть в детали, для принятия важных решений требуется изрядное мужество. Ведь они имеют самые далеко идущие последствия. В конце проекта мы знаем больше и сомнений остается все меньше, но уже почти не остается и вопросов, по которым надо принимать принципиальные решения.

Итак, самое важное – преодолеть расстояние между сомнениями и решением.

Внимание: мы часто откладываем дела, поскольку нас мучают сомнения. Однако непринятое решение – это тоже решение. Когда вы откладываете вопрос, это зачастую бывает неосознанным решением, которое вы просто не озвучиваете, что вселяет неуверенность в вашу команду. Поэтому, если вы хотите решить вопрос позднее, сформулируйте это внятно.

Этой моделью датские теоретики в области управления Кристиан Крейнер и Сёрен Кристенсен призывают нас: наберитесь мужества и рискните принять решение, даже не обладая исчерпывающей информацией.

Мартин Лютер говорил: существует лишь тот, кто сделал свой выбор.

Мы говорим: решение действительно до тех пор, пока оно не пересмотрено.

Мы раскаиваемся лишь в том, чего не сделали.

Пруст

См. также: Матрица Эйзенхауэра.

Модель «Разрешение конфликта» Как элегантно разрешить конфликт

Психологи придерживаются единого мнения, что конфликты надо уметь разрешать. Вопрос только: как? В принципе существуют шесть вариантов поведения: 1) бежать; 2) бороться; 3) сдаться; 4) снять с себя ответственность; 5) пойти на компромисс; 6) найти консенсус.

1. Бежать – означает, что конфликт не исчерпан. Ситуация остается без изменения. Надо исходить из того, что ни одна из сторон не выиграла («проигрыш – проигрыш»).

2. Бороться – тот, кто конфликтует агрессивно, преследует лишь одну цель: выиграть. Но просто выиграть недостаточно, кто-то должен проиграть. Важно победить противника, уничтожить его. В борьбе заложено желание настоять на своей позиции, подавив сопротивление оппонентов. (Возникает ситуация «победа – проигрыш».)

3. Сдаться – разрешить конфликт, пойдя на уступки, то есть проиграв. (Ситуация «проигрыш – победа».)

4. Снять с себя ответственность – тот, кто чувствует, что конфликт ему не по плечу, часто делегирует решение (и тем самым конфронтацию) другой инстанции, как правило, более высокой. Та разрешает конфликт, но это не обязательно будет «соломоново решение» в вашу пользу. (Существует риск, что проиграют обе конфликтующие стороны: «проигрыш – проигрыш».)

5. Пойти на компромисс – точки пересечения вышеупомянутых стратегий – это компромиссы. В зависимости от восприятия, компромисс – приемлемое для обеих сторон решение, хотя часто остается ощущение, что достигнут не оптимальный результат, а всего лишь «соответствующий обстоятельствам» («победа – проигрыш / победа – проигрыш»).

6. Найти консенсус – консенсус зиждется на видоизмененном, выработанном обеими сторонами, новом решении. В противоположность компромиссу, оппоненты воспринимают его как ситуацию «победа – победа», поскольку отступать никому не приходится, найден третий путь, устраивающий обоих.