Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

• Название: Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
• Автор: Джеймс Вумек
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3427-9

Бережливое производство – революционная технология менеджмента. Цель его – избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности использования ресурсов. В последние годы многие компании пошли по пути бережливой трансформации. Однако за оптимизацией производственных цехов и построением отношений с поставщиками без внимания оказалось самое важное – взаимодействие поставщика и потребителя в процессе приобретения товаров и услуг. Факты свидетельствуют, что процессы потребления, которые интересуют клиента, зачастую не согласованы с процессами обеспечения. В результате потребитель не получает главного – решения своих проблем, удовлетворения своих потребностей. А ведь именно в этом и состоит ценность любого продукта. В новой книге Джеймс Вумек и Дэниел Джонс рассказывают о синтезе процессов потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспечению. Чтобы ваш потребитель был доволен, следует решить его проблему полностью, не тратя впустую его личное время, предоставляя ему именно то, что нужно, тогда, когда нужно, и делая это там, где он пожелает. Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

---

Распространив этот подход на другие случаи потребления, например на ремонт вашего автомобиля, можно легко обнаружить действия, которые представляются ненужными, т. е. ожидание в очереди, или результат которых неизвестен («появится ли мастер действительно в течение двух часов, стоит ли мне его ждать?»). Они более обременительные и отнимают больше времени, чем те, которые требуют одинаковых временных затрат, но реально создают ценность, и результат которых гарантирован. Для описания периода, который кажется более продолжительным, чем есть на самом деле, мы решили ввести понятие «времени беспокойства». Успешный процесс потребления всегда предполагает минимизацию подобной пустой траты времени.

Понимание этого позволяет нам в последний раз доработать нашу карту, на которой реакция потребителя на затраченное на каждый шаг время изображена при помощи рисунков довольных и недовольных человечков. Приводимая ниже карта восприятия потребителя («Неужели все так плохо?») иллюстрирует масштаб его переживаний.

Что потребитель действительно хочет и что поставщик будет в этом случае предлагать – это гораздо меньшая по размеру карта, в которой все зоны заштрихованы, везде – улыбка. Это и есть признак бережливого потребления.

Мир бесплатного труда

Вы можете подумать, что ремонт вашей автомашины или успешная покупка и установка компьютера всегда сопряжены с нервотрепкой, но подобные проблемы тем не менее возникают нечасто. Ведь товары, подобные автомобилю, действительно совершенствуются, как мы уже говорили в предисловии, да и компьютеры день ото дня будут работать лучше благодаря техническому прогрессу.

Кажется, что как только вы решите все проблемы, потом можно будет спокойно заняться тем, чем вы действительно хотите. Но так бывает нечасто. Обычно стоит вам избавиться от одних проблем, как возникают новые, подобно пластиковым монстрам в игровом аттракционе, которые продолжают вылезать, сколько ни стучи по ним колотушкой.

Тем не менее исследователи все-таки задались вопросом, как люди используют свое время{21}. Чтобы классифицировать варианты, в ходе работы сутки поделили на четыре части: личное время (время на сон, одевание, личную гигиену, прием пищи), время досуга, время оплачиваемого труда и время бесплатного труда – категория, которая наводит на самые серьезные размышления.

Считается, что личное время в последние 200 лет составляет не более 540 минут в день (или девять часов). А время оплачиваемого труда в развитых странах многие десятилетия уменьшается, за исключением времени некоторых высших управляющих и технических специалистов.

Оказалось, что настоящая битва развернулась сегодня между временем на досуг и бесплатный труд. Досуг определить легко. Это виды деятельности, которые доставляют нам удовольствие: спорт и тренировки, развлечения (включая хобби и чтение), увеселительные поездки и просто отдых с родственниками и друзьями. Чтобы позволить себе заниматься этими видами деятельности, мы и работаем за деньги. Но что такое «бесплатный труд»? Это скучные дела, которыми мы не хотели бы заниматься, и за их выполнение нам никто не платит, но они необходимы для решения наших повседневных проблем и продолжения нашей жизни. К ним относятся уборка, выполнение иного рутинного труда, а также получение, установка, обслуживание и утилизация необходимых нам товаров и услуг.

Несмотря на появление в развитых странах в последнее время устройств, которые, как обещалось, будут экономить время и труд, во многих случаях именно эти устройства увеличивают долю бесплатного труда за счет уменьшения времени досуга. В основном выросли затраты времени на «управление процессом потребления», т. е. на поездки за покупками, визиты к врачу, оплату счетов и финансовый менеджмент, ремонт жилья, техническое обслуживание автомобилей. Эту работу потребитель выполняет не только для себя или для удовлетворения собственных личных нужд, но во многих случаях и для своих родителей и детей.

Если доля бесплатного труда, необходимого для существования наших семей и поддержания нашего образа жизни, все увеличивается и если она часто приводит к стрессу, что должны делать менеджеры самых разных компаний, чтобы ее уменьшить и сделать нашу жизнь более приятной? Что следует предпринять для превращения такой ситуации в деловую возможность, которая сократит затраты и в то же время повысит удовлетворенность потребителей? Чтобы подготовиться к побегу из мира бесплатного труда, нам нужно теперь перейти к другой стороне уравнения и рассмотреть процесс обеспечения.

Глава 2 Учимся видеть процесс обеспечения

В конце нашей прогулки, посвященной потреблению, менеджеры, как правило, хотят передохнуть и обдумать множество возникших вопросов. Но на самом деле никакого результата не будет, если одновременно не проанализировать процесс обеспечения, т. е. действия, необходимые для удовлетворения потребностей клиента. Нам нужно понять, почему потребление оказывается для них таким сложным, хотя поставщик и тратит массу сил, нередко получая за это очень скромное вознаграждение.

Поэтому, переведя дух, нам придется отправиться на вторую прогулку, теперь по гемба обеспечения ценности для того же продукта, чтобы выяснить, как в действительности компания обслуживает клиентов. Фиксируя все выполняемые шаги и затраты времени, мы должны помнить, что участвующие в этом процессе менеджеры и сотрудники тоже испытывают определенные эмоции. От того, что они ощущают в ходе этого процесса, во многом зависит, как они выполнят свою работу и насколько будет удовлетворен потребитель.

В ходе нашей прогулки мы также определим точки соприкосновения между потоками потребления и обеспечения, в которых потребитель и поставщик непосредственно взаимодействуют друг с другом. Нередко именно в эти моменты и потребители, и сотрудники испытывают особенно сильные отрицательные эмоции.

Прогуливаясь по гемба поставщика

В примере с ремонтом автомашины Боба Скотта этот процесс начался с того, что диспетчер автосервиса ответил на звонок Боба, узнал о его проблеме, оценил возможный объем работ и назвал примерную цену. Затем Боб позвонил еще раз, и ему назначили время.

Далее Боб пригнал машину к дилеру в согласованный день и час, что стало для дилера приятным сюрпризом, поскольку в Северной Америке многие договорившиеся о ремонте клиенты не приезжают в установленное время. Это позволило приемщику получить от Боба всю необходимую информацию – раньше эту машину в этом автосервисе никогда не видели и не могли поднять старую документацию. Затем приемщик заказа описал характер неисправности мастерам ремонтного цеха.

Теперь уже можно было приступить к работе, но по плану в тот день нужно было сначала починить другие поступившие ранее машины. Поэтому следующим шагом помощника мастера по ремонту было отогнать машину на стоянку.

Когда очередь ремонта дошла до машины Боба, помощник мастера отыскал ее на стоянке и поставил в нужный ремонтный отсек.

В ремонтном отсеке мастер наконец осмотрел машину, установил причину неисправности и заказал необходимые запчасти на складе. Обратите внимание, что это первое действие, которое действительно имеет ценность с точки зрения потребителя. Это действие было совершено только спустя три часа после начала «ремонта».

Мастер сразу понял, что это типичная очередная проблема с тестированием двигателя и что простая замена электрики, рекомендуемая производителем в самом последнем руководстве по ремонту, может ничего не дать. Однако в качестве первого шага предлагалась замена некоторых деталей, поэтому он оценил стоимость работ и попросил приемщика позвонить Бобу, чтобы получить у него разрешение.

После нескольких неудачных попыток приемщик связался с Бобом и какое-то время слушал его жалобы на высокую стоимость ремонта, прежде чем все-таки получил его согласие на замену деталей.

По своему многолетнему опыту мастер знал, что Боб непременно будет возмущаться высокими расценками, но все же согласится на ремонт за отсутствием реальной альтернативы. Поэтому он воспользовался этим временем ожидания, пошел на склад запчастей дилера и дождался, пока подберут необходимые детали.

Через 10 минут начальник склада запчастей сообщил ему, что одной необходимой детали нет и что придется обзвонить других дилеров. На складе регионального распределительного центра производителя, который находился в 150 милях от автосервиса, эта деталь имелась, но ее могли доставить только на другой день. Поэтому, чтобы вернуть машину клиенту в тот же день, пришлось обращаться за помощью к другим расположенным поблизости автосервисам.

После нескольких звонков в мастерские других компаний и поиска в компьютерных базах данных местных дилеров, специализирующихся на машинах этой марки, начальник склада сообщил плохую новость: машину можно будет починить только на следующий день, когда нужную деталь привезут из регионального распределительного центра производителя.