Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

• Название: Вовремя и в рамках бюджета
• Автор: Лоуренс Лич
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-0995-6, 978-1-5805-3903-3

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане.

Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации.

Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.

---

Если сразу фиксировать исходные установки, у всех будет однозначное понимание того, на чем основан ваш план. Процессы планирования и контроля, описанные в РМВОК, не предусматривают использования деревьев принятия решений из теории ограничений в плане проекта. Тем не менее, если нам удается просто изложить исходные предположения на бумаге, мы тем самым снижаем фактор неопределенности в достаточной степени, чтобы можно было разработать строго определенное проектное задание — описать содержание, оценить затраты и составить график.

2.1.3. УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА

Управление сроками (project time management) предусматривает определение задач, или операций (activity), необходимых для выполнения заявленного содержания, их последовательности, оценку длительности операций, разработку расписания (schedule), то есть графика выполнения проекта и отслеживание выполнения графика. Для подготовки графика — на входе — нужны иерархическая структура работ, WBS и описание содержания проекта. В процессе разработки графика определяются требования к ресурсам по каждой операции и другие потенциальные ограничения. В РМВОК отмечается, что при оценке длительности работ должна указываться степень неопределенности, и делается отсылка на раздел по управлению рисками проекта, где говорится, как работать с неопределенностью. Также обсуждается необходимость выравнивания ресурсов (resource leveling) в плане проекта. Разграничение вариабельности, вызванной общими или специальными причинами, не производится (см. 2.5.2).

Управление стоимостью в РМВОК рассматривается отдельно от управления графиком выполнения проекта, однако процессы, определяющие их, одинаковы. Процесс управления затратами и графиком включает обновление графика проекта и оценок бюджета, планирование и выполнение корректирующих воздействий, систематизацию накопленных знаний (lessons learned) по завершении проекта.

2.1.4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

К управлению рисками относится идентификация, количественный анализ рисков, а также планирование и отслеживание реакции системы управления проектом на возникновение опасных для успеха проекта ситуаций. Риски — это возможные события, наступление которых негативно скажется на проекте. В РМВОК не проводится разграничение между вариабельностью, вызванной общими или особыми причинами (см. 2.5.2), эти понятия оказываются смешанными при описании управления рисками. Кстати, я также ни разу не слышал, чтобы и Голдратт их различал. По моим наблюдениям, и он, и его последователи объединяют эти типы в одном понятии «вариабельность», или «законы Мерфи». На мой взгляд, по причинам, на которых остановимся позже, такое пренебрежение по отношению к неопределенности является ошибкой.

2.1.5. ДРУГИЕ ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ РМВОК

Остальные области знаний, выделенные в РМВОК, такие как качество, человеческие ресурсы, коммуникации, поставки, также в разной степени важны для реализации проектов. Они существенны для любого типа бизнеса. Однако, поскольку мы сосредоточены на иных вопросах, в данной книге рассматривать эти аспекты не будем.

2.1.6. ОРМ3

Методика оценки степени зрелости проектного управления в организации, или ОРМ3 (Organizational Project Maturity Model) [2], была опубликована PMI в 2003 году. Ее цель — «описать стандарт управления проектами и зрелости управления проектами». На мой взгляд, она разработана в соответствии с положениями модели CMM Института инжиниринга программного обеспечения SEI (Software Engineering Institute’s Capability Maturity

Model) [3]. До того, как приступить к созданию ОРМ3, команда PMI рассмотрела 27 различных моделей и назначила специальные группы по 3 человека в каждой, чтобы детальнее изучить 17 из них. ОРМ3 содержит исчерпывающие вопросники для оценки организаций на соответствие характеристикам, присущим высокоэффективным проекто-ориентирован-ным компаниям.

ОРМ3 — это значительный шаг вперед по сравнению с РМВОК, поскольку она охватывает организационную систему целиком, а не только некоторые элементы, необходимые для управления отдельным проектом. Сфера использования пяти групп процессов, выделенных в РМВОК, расширена здесь до управления программами и портфелями проектов. В каждой группе выделяются основные и вспомогательные процессы. Выделенные в методике ОРМ3 процессы в явном виде не структурированы по ТОС или ССРМ. Пока еще слишком рано делать выводы о полезности ОРМ3. Личный опыт использования модели SEI CMMTM при организации офиса управления проектами (project management office) в ИТ-компании заставляет меня думать, что модели приносят практическую пользу, только если применяются по отношению к факторам, способным повлиять на действующее в данный момент ограничение системы. Нужно быть очень осторожным, чтобы не потеряться в обилии деталей, появление которых может быть обусловлено подобным подходом. Скорее всего, ОРМ3 следует использовать именно таким образом (то есть в совокупности с направляющими шагами ТОС).

В процессе создания ОРМ3 проявился интересный аспект, имеющий отношение даже не столько к самой модели ОРМ3, сколько к теме нашей книги — совершенствованию управлением проектами. В предисловии к изданию ОРМ3 сказано:

«До первого квартала 2000 года наша стратегия заключалась главным образом в классическом линейном принципе водопада: первоначальное исследование перешло в стадию разработки, разработка — в выполнение и тестирование и так далее. Однако мы никак не могли приступить к анализу результатов исследования, и PMI обратился к нашей команде с просьбой ускорить, насколько это возможно, выполнение проекта. Руководители проекта ОРМ3 модифицировали стратегию, перейдя со схемы “водопад” на модель, близкую к “быстрой разработке прототипа” (с. 55)».

Хотя в РМВОК говорится о циклах альтернативной разработки, включая цикл спиральной разработки, о котором только что шла речь, многие компании сталкиваются с проблемой отсутствия полного понимания требований при запуске проекта. Я уже давно научился в подобных случаях при планировании использовать подход «набегающей волны». При этом подходе план составляется на тот объем, который в данный момент можно реально оценить, и включает в себя задачу по пересмотру плана при появлении новой информации. В разделе 2.3 об этом говорится подробней.

2.2. Бережливое производство

В книге «Машина, которая изменила мир» (The Machine That Changed the World) [4] Д. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус познакомили с понятием «бережливое производство». К принципам бережливого производства они отнесли:

• командную работу;

• процессы коммуникации;

• эффективное использование ресурсов и устранение потерь;

• непрерывное совершенствование.

Развивая эту тему, Вумек и Джонс фокусируются на проблеме потерь и указывают на необходимость:

• определить, что является ценностью для конечного пользователя;

• выявить поток создания ценности;

• сфокусироваться на движении материалов в процессе производства;

• внедрить «вытягивающую» систему производства;

• стремиться к совершенствованию.

Эти принципы очень хорошо соотносятся с положениями ТОС, если под «ценностью» мы будем понимать цель организации. Они также соответствуют концепции «шесть сигм», однако делают больший упор на системе, фокусируясь на потоке создания ценности и освещая идею «вытягивающего» производства (выпуск продукции производится только по требованию клиента) под иным углом, чем шесть сигм. ВМС США создали некий синтез двух концепций и назвали его «бережливые сигмы» (Lean Sigma).

Бережливое производство, подобно ТОС, не сразу нашло свое применение в сфере управления проектами — вероятно, отчасти по той же самой причине: считалось, что это подход к работе с производственными, а не проектными операциями.

У. Детмер приводит превосходное выражение, описывающее синергию при взаимодействии двух теорий [6]: «На уровне организации ТОС представляет собой своего рода систему наведения, позволяющую направить усилия организации по применению бережливого производства туда, где это будет полезней всего, и предотвратить использование его там, где это только навредит».

Детмер также указывает на преимущества совместного использования ТОС и бережливого производства, включая такие методы последнего, как:

• пока-ёкэ (метод предупреждения ошибок);

• статистическое управление процессами;

• непрерывное совершенствование;

• анализ характера и последствий отказов (FMEA);

• принудительная остановка конвейера;

• организация рабочих ячеек (в данном случае создание рабочих центров там, где естественным образом сложились рабочие группы);

• роли, ответственность и правила работы в команде;

• графическое представление рабочих инструкций;

• визуальный контроль;

• 5s (От японских слов seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, что в переводе означает «сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать процедуры, совершенствовать». Первые три понятия относятся к общему поддержанию порядка на рабочем месте. Оставшиеся два — к самоорганизации работника, которая позволит ему придерживаться первых трех, а также к руководству, которое обязано следить за соблюдением перечисленных правил.)