Т. Тибилова - Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу

• Название: Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу
• Автор: Т. Тибилова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-050-6

Если перед вами стоит задача в кратчайшие сроки и с оптимальными затратами качественно оценить претендента на открывшуюся вакансию – эта книга для вас. В ней рассмотрены основные методики и инструменты (технологии поиска, интервьюирования и составления профиля идеального кандидата, методы оценки и т. п.), которые используют в своей работе специалисты по подбору и оценке персонала.

Книга адресована HR-специалистам, работникам кадровых агентств и руководителям предприятий.

---

В настоящее время, несмотря на мировой экономический кризис и массовые увольнения, на рынке труда сложилась непростая и очень тревожная ситуация: условия диктуют не работодатели, а кандидаты.

Это объясняется острым дефицитом кадров, связанным с последствиями демографического кризиса 80-90-х годов. На фоне резкого падения рождаемости произошел значительный отток наших специалистов на Запад, в то же время было зафиксировано предельно высокое число беспризорных детей. А ведь именно это «потерянное поколение» сейчас выходит на рынок и начинает свою трудовую биографию.

Следует также отметить, что и требования работодателей к кандидатам растут. С этим ничего не поделаешь: бизнес становится высокотехнологичным, компании хотят видеть в своих рядах хорошо подготовленных специалистов. Соответственно, даже при заполнении линейных менеджерских позиций рекрутерам приходится все чаще прибегать к Executive search, несмотря на то что это весьма затратная технология как в финансовом, так и во временно́м плане.

Прежде чем рассматривать соотношение различных технологий, используемых в рекрутинге, хотелось бы отметить, что более мотивированы на работу и лояльны к организации обычно те кандидаты, которые сами откликнулись на объявление об открывающейся вакансии. Они заинтересованы в работе, психологически подготовлены к смене компании, нацелены на дополнительное профессиональное развитие и, как правило, не предъявляют завышенных требований к уровню материальной компенсации. Из этого можно сделать вывод, что эффективнее всего работают технологии Staff selection и Management selection, тогда как Executive search как технологию мы рекомендовали бы использовать по ее прямому назначению – поиску и набору VIP-персонала (табл. 3.2).

Если проанализировать основные технологии и выделить ключевые слова, в результате получим:

   ♦ Staff selection и Management selection – поиск и отбор лучших кандидатов из имеющихся в базе данных и откликнувшихся на объявление;

   ♦ Executive search – поиск и мотивация лучших кандидатов из существующих на рынке;

   ♦ хедхантинг – мотивация определенного кандидата.

Таблица 3.2

Соотношение технологий

Executive search отличается от рекрутмента по всем основным параметрам: по целям, участникам процесса, срокам исполнения, форме оплаты (если к работе подключаются провайдеры) и – главное – по методам и средствам выполнения работы.

В отличие от рекрутмента, где основными средствами выхода на кандидатов являются поиск по базе данных и отклики на размещенные объявления о вакансиях, в Executive search используются принципиально другие технологии: «вычесывание рынка» и переманивание (хед-хантинг) или их сочетание. Классическая технология – это «вычесывание рынка». Но существуют и случаи прямого переманивания, когда заказчик конкретно указывает, кого именно и (или) из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей первой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), выхода на него и продумывания грамотной аргументации предложения о смене работы.

Бытует мнение, что Executive search требует от исполнителя более высокого профессионального уровня, нежели просто рекрутмент. Ведь, выполняя штучные заказы по закрытию «топовых» вакансий, консультант сам должен быть комильфо во всех отношениях – начиная с безукоризненного внешнего вида и умения держаться в обществе до высочайшей квалификации. Эдакий полубог, которому подвластно все и который не имеет права на ошибку, в отличие от рекрутера, занимающегося работой попроще.

Мы возьмем на себя смелость подвергнуть сомнению это расхожее мнение, во многом навеянное внешней атрибутикой. Подобно тому как дирижер появляется на публике в черном фраке и белой манишке, а офицер – в ладно скроенном мундире, консультант Executive search всегда должен выглядеть с иголочки, вести себя по-светски, обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Но он не более сверхчеловек по сравнению с обычными рекрутерами, чем дирижер или офицер по сравнению, например, со взъерошенным ученым. Просто выполняемая этими людьми работа требует разных способностей, навыков и манер. Консультант Executive search действует более неторопливо и размеренно, имеет возможность тщательно взвешивать свои действия перед решающим броском. Он похож на льва, сидящего в засаде, в то время как рекрутер – на волка, которого, как известно, ноги кормят. Труд специалиста по подбору персонала гораздо более динамичен, рискован и оперативен, поэтому рекрутеру должны быть присущи такие качества, как мобильность мысли, быстрота реакции и стрессоустойчивость.

Деятельность специалиста по подбору персонала находится на стыке многих профессий. Сейчас трудно поверить, но всего 15-20 лет назад мы слабо себе представляли, что такое компьютер и информационные технологии. Современный рекрутер обязан знать основы информационных технологий и владеть множеством прикладных программ. И это не считая чисто профессиональных знаний, затрагивающих способы поиска кандидатов, технологии анализа резюме, техники проведения собеседования и систему оценки профессиональных компетенций кандидата. Специалист по подбору персонала должен уметь провести качественный и количественный анализ состояния рынка труда в той отрасли, на которой он специализируется. Он должен ясно представлять механизмы ведения бизнеса в организации, стандартную структуру управления, схемы взаимодействия людей. Кроме того, рекрутеру не помешает иметь представление о механизмах мыслительной деятельности и об основных мотивах человеческого поведения.

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?

Многие компании вводят должность менеджера по персоналу, выполняющего функции рекрутера. Как правило, это касается крупных и средних игроков рынка: в холдинге с численностью штатных единиц свыше 10 000 полностью поручить подбор персонала провайдеру невозможно в силу ряда обстоятельств. Небольшим же организациям, где работает не более 70-90 человек, напротив, держать в штате постоянного рекрутера не под силу, да в этом и нет реальной необходимости, если отсутствует высокая текучесть кадров. Но даже если она и наблюдается, рекрутер может только снимать симптомы, а не лечить болезнь.

При невысокой планируемой ротации кадров лучше заключить контракт с внешним провайдером и отдать подбор персонала на аутсорсинг. Этой позиции придерживаются многие иностранные представительства, а уж они-то умеют рассчитывать собственную выгоду и работать с провайдерами услуг, тем самым минимизируя издержки на содержание ряда внутренних служб.

Что может провайдер

На что следует обратить внимание, если вы решили воспользоваться услугами провайдера?

Прежде всего необходимо узнать, в какой ценовой нише он работает, какой перечень услуг оказывает и каких кандидатов предоставляет.

Многие агентства заявляют, что они могут подобрать любые кадры вплоть до генерального директора. На деле же выходит иначе. Давайте рассмотрим, что в настоящий момент может предложить рынок (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Сравнительная характеристика услуг, предоставляемых различными видами агентств

Перед тем как привлечь провайдера услуг, некоторые компании проводят качественный анализ рынка. Проверяются репутация агентства, его место в рейтингах, устраивается тендер, проводятся встречи с консультантами и руководителями кадровых агентств. По итогам данного исследования выбирается одно агентство, которое и выступит как провайдер.

Если клиент выбирает агентство в качестве своего эксклюзивного партнера, это налагает на провайдера огромную ответственность. Когда работаешь на таких условиях, понимаешь: заказчик тебе верит на все 100 % и выложиться тоже нужно по полной.

Однако чаще всего ситуация обратная: компания устраивает так называемые «тараканьи бега» в надежде на то, что будет обеспечен поток кандидатов. В результате зачастую нет даже «ручейка». Консультанты, зная, что они на «поле» не одни, работают вполсилы – не выкладываются на 100%. В итоге проигрывают все: и заказчик, и исполнитель.

Кадровое агентство – посредник между работодателем и работником. И если внутренний специалист может себе позволить иногда рискнуть, то у внешнего провайдера цена риска высока: ему придется искать замену неподошедшему специалисту на основании предоставленных гарантий. Более того, агентство может потерять клиента и вместо рекомендаций получить антирекомендацию, причем как от заказчика, так и от кандидата. Это повлияет на репутацию и консультанта, и агентства в целом. Следовательно, в задачи внешнего специалиста по подбору персонала входит не только проверка, соответствует ли кандидат профилю вакансии, но и оценка совпадения ожиданий заказчика и стремлений соискателя. Так риск ошибки будет минимален.