Т. Тибилова - Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу

• Название: Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу
• Автор: Т. Тибилова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-050-6

Если перед вами стоит задача в кратчайшие сроки и с оптимальными затратами качественно оценить претендента на открывшуюся вакансию – эта книга для вас. В ней рассмотрены основные методики и инструменты (технологии поиска, интервьюирования и составления профиля идеального кандидата, методы оценки и т. п.), которые используют в своей работе специалисты по подбору и оценке персонала.

Книга адресована HR-специалистам, работникам кадровых агентств и руководителям предприятий.

---

Допустим, сотрудник уходит на пенсию и в результате образуется вакантная позиция. Первое, что нужно сделать, – понять, насколько она значима. Возможно, несколько лет назад она была актуальна, а как обстоят дела сейчас? Нельзя ли распределить обязанности между имеющимися сотрудниками, которые обладают нужными знаниями, навыками и ресурсами, а заодно повысить им заработную плату? Может быть, стоит купить программный продукт, который станет выполнять большую часть работы автоматически? Нет ли сотрудника, которого можно выдвинуть на эту позицию (в рамках вертикального или горизонтального перемещения)? Может ли на внешнем рынке труда найтись кандидат с необходимыми знаниями и опытом и как его приход скажется на работе отдела, взаимоотношениях в коллективе?

Кроме того, необходимо задуматься об эффективной организации работы. Можно ли сформулировать обязанности лучше, нежели было до настоящего момента? Какие для этого потребуются средства и сколько времени это займет?

Вопросов много, и ответы на них зачастую довольно неоднозначны. Предположим, позиция необходима и мы четко представляем себе функциональные обязанности, которые предстоит выполнять новому работнику. Теперь нужно проанализировать имеющиеся в наличии человеческие ресурсы: кого можно назначить на эту должность? Искать сотрудника на внешнем рынке следует лишь в том случае, если нет внутренних кандидатов.

Существует две ситуации.

   ♦ Работа по подготовке кадрового резерва ведется.

   ♦ Работа по подготовке кадрового резерва не ведется.

В первом случае все понятно: оценивается, можно ли закрыть позицию одним из резервистов. Но даже если кадрового резерва нет, прежде всего нужно присмотреться к работникам организации и только затем переходить к поискам на внешнем рынке. Можно также прибегнуть к системе рекомендаций, когда в ходе общения с ключевыми сотрудниками выясняются имена потенциальных кандидатов.

Для оценки имеющихся в организации кандидатов можно использовать открытый или закрытый конкурс. В случае с закрытым конкурсом к участию приглашаются выбранные сотрудники и информация о его проведении не афишируется. Если конкурс открытый, то к участию приглашаются все желающие и объявления о вакансии публичны. Процедура внутреннего конкурса должна быть четко и понятно прописана.

При подготовке к процедуре внутреннего рекрутмента следует составить объявление с указанием должности, обязанностей, требований, условий работы и логистики взаимодействия.

Алгоритм оценки внутренних и внешних кандидатов одинаков. Очевидный плюс внутреннего рекрутмента – большое количество практической информации и рекомендации со стороны коллег. Поскольку в организации, как правило, ведется личное дело сотрудника, нет необходимости запрашивать резюме. В качестве альтернативы стоит использовать «Анкету внутреннего кандидата» (табл. 7.1). В ней должны быть сформулированы общие вопросы, ответы на которые помогут понять мотивацию сотрудника и оценить ход его мыслей. Количество вопросов не должно быть большим, следует воздержаться от откровенно провокационных вопросов. Уровень конфиденциальности указанных в анкете сведений должен быть четко прописан, иначе смысл ее будет утрачен.

Таблица 7.1

Анкета внутреннего кандидата

Глава 8 Профиль позиции

Правильно сформулированный вопрос – половина ответа. Если немного изменить эту фразу, получим следующее утверждение: правильно составленный профиль позиции – половина успеха при подборе персонала.

Чтобы создать описание должности и обсудить возникшие в процессе вопросы, обычно требуется от 30 минут до 1,5 часа.

Составление профиля позиции по своей сути напоминает структурированное интервью, во время которого нужно задать каждый из запланированных вопросов. Для профилей разных позиций требуется различная детализация, степень которой определяется в каждом конкретном случае. Однако ни в коем случае не стоит относиться к этой работе спустя рукава.

ПРИМЕР

Специалист по подбору персонала встретился с генеральным директором, чтобы прояснить профили позиций «секретарь на ресепшен» и «главный бухгалтер». Разговор о секретаре шел несколько минут. Директор сообщил: «Заработная плата будет на уровне 25 000 рублей, девочку можно и без опыта взять, главное – чтобы была шустренькая и приятная». Далее последовала обстоятельная беседа о главном бухгалтере: о его опыте, требуемых навыках и т. д.

Обе позиции были закрыты довольно быстро, но через неделю секретарь уволилась. После этого нашли еще одного секретаря, которая уволилась через месяц. Почему так произошло? Казалось бы, для человека без опыта 25 000 руб. не такая уж и маленькая сумма. Все оказалось банально: специалист по подбору персонала не поинтересовался, а директор не придал значения тому факту, что секретарь должна будет приходить первой, а уходить последней и закрывать офис. Вечерние переговоры в компании проходят часто, да и сами сотрудники нередко задерживаются допоздна. Получается, что секретарю необходимо приходить к 9 утра и уходить не раньше 8-9 вечера.

Выход из этой ситуации нашли быстро: было решено взять двух секретарей – одного со стандартным графиком работы и второго – на вечернее время.

Описанная ситуация встречается не так уж редко, но ее довольно просто предотвратить, если придерживаться четкого алгоритма (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Алгоритм поиска сотрудника

Пример бланка, который применяется для снятия профиля, приведен в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Бланк для снятия профиля

Зачем нужен профиль позиции

Наличие профиля позиции не гарантирует полного понимания специфики вакансии и четкого видения того, каким должен быть подходящий кандидат. Так зачем же он нужен? Прежде всего, профиль позиции служит для получения и систематизации сведений о вакансии. На его основе будет выстроена методика подбора сотрудника. При обычном обсуждении особенностей вакантной позиции велик риск упустить из виду ряд моментов. В то же время бланк станет шпаргалкой, подсказывающей, какие вопросы следует задать в ходе беседы.

На основе полученных данных пишется объявление о вакансии, определяется портрет идеального кандидата, выбираются каналы поиска. Исходя из собранной информации подготавливаются вопросы для собеседования, определяются параметры оценки соискателей. Кроме того, благодаря составленному профилю позиции рекрутер сможет подробно рассказать кандидату о будущей работе и вознаграждении.

Невозможно предсказать, какие сведения потребуются в процессе подбора сотрудника. Поэтому в полученном описании позиции должна содержаться информация, на основании которой может быть принято решение о приеме на работу. По мере встреч с кандидатами рекрутер может уточнять тот или иной пункт. Обосновать такие корректировки будет легче, если перед глазами полная картина, а не отдельный блок, который ранее казался понятным.

Другими словами, именно на основе профиля позиции мы будем выстраивать ход дальнейшей работы.

Для чего нужны вопросы

Очень часто возникают ситуации, когда кажется, будто ответ очевиден и не требует никаких уточнений.

Пожалуй, это одна из самых распространенных ошибок, встречающихся при обсуждении вакансии. Не стоит руководствоваться установками типа: «Я десяток подобных вакансий закрыл и все знаю сам». Один не спросил, второй не сообщил нужные сведения, в результате оба разочарованы и раздражены, а вакансию никак не удается закрыть.

Ответы на вопросы покажут, куда вам направить усилия. Помните, что руководители и сотрудники отделов располагают чрезвычайно полезной информацией о характере работы и об отрасли в целом. Но, чтобы получить эти сведения, вы должны задать соответствующие вопросы.

Итак, для чего нужны вопросы? Давайте разберемся.

Изначально мы должны ответить на два вопроса: кто нам нужен и где мы можем его найти. Ответить на первый вопрос отчасти может непосредственный руководитель будущего сотрудника (именно «отчасти», так как в процессе поиска нужно быть всегда готовым вносить коррективы в профиль позиции). И лишь после этого мы сможем ответить на второй вопрос.

Впрочем, это слишком упрощенный взгляд на ситуацию. На самом деле вопросов много и все они важны, поскольку помогают создать портрет идеального кандидата.

Лишь после того, как перед нашим внутренним взором предстанет идеальный кандидат, можно будет решить, где его искать и на какой технологии подбора остановиться.