Т. Тибилова - Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу

• Название: Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу
• Автор: Т. Тибилова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-050-6

Если перед вами стоит задача в кратчайшие сроки и с оптимальными затратами качественно оценить претендента на открывшуюся вакансию – эта книга для вас. В ней рассмотрены основные методики и инструменты (технологии поиска, интервьюирования и составления профиля идеального кандидата, методы оценки и т. п.), которые используют в своей работе специалисты по подбору и оценке персонала.

Книга адресована HR-специалистам, работникам кадровых агентств и руководителям предприятий.

---

Поиск неожиданно затягивается. В итоге на оплату услуг компании, занимающейся доставкой почты, уходит 15 000 руб. в месяц, на телефонные звонки кандидатам и публикацию объявления о вакансии – те же 1700 руб. в месяц, если не больше. К этому добавляются затраты на оплату труда и рабочих мест рекрутера и будущего руководителя курьера, которые проводят собеседования с кандидатами, а также на оплату труда сотрудников, вынужденных по производственной необходимости заниматься срочной доставкой почты. За пару месяцев дополнительно набегает порядка 50 000 руб. И мы еще не касаемся недополученной прибыли.

Вот так запланированный бюджет трещит по швам, и организация в результате несет убытки.

При подборе сотрудников на позиции более высокого уровня, да еще с подключением кадрового агентства, суммы расходов окажутся весьма внушительными.

Как же найти выход из этой ситуации? Элементарно: необходимо провести предварительный анализ рынка – выяснить, насколько он насыщен, что предлагают по определенной позиции другие компании, какие ожидания у кандидатов.

Для этого понадобится собрать сведения за последние несколько месяцев с трех-пяти интернет-сайтов либо воспользоваться собственной базой данных (последний вариант подходит для крупных агентств и холдинговых структур, которые, как правило, имеют такую базу).

При поиске персонала на типовые позиции достаточно будет сопоставить данные за три месяца, при поиске редких специалистов, а также топ-менеджеров рекомендуется проводить анализ не менее чем за год.

Собранную информацию удобно представлять в виде таблиц (табл. 5.1, 5.2).

Таблица 5.1

Анализ рынка предложений работодателей

Таблица 5.2

Анализ рынка ожиданий кандидатов

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.

   ♦ В чем причины текучести кадров?

   ♦ С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?

Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:

   ♦ неконкурентоспособным размером оплаты труда;

   ♦ несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;

   ♦ нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;

   ♦ тяжелыми условиями труда;

   ♦ высокой продолжительностью смены (вахты);

   ♦ плохой репутацией руководства;

   ♦ сложностями с проездом к месту работы;

   ♦ отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;

   ♦ плохой системой адаптации новых сотрудников.

Если сложность с набором кадров возникает из-за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.

   ♦ Неверно заданы условия или зоны поиска.

   ♦ Заявлен низкий уровень компенсации.

   ♦ Объявление плохо составлено.

   ♦ Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.

   ♦ Работникам предоставляются плохие условия труда.

   ♦ На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.

   ♦ Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.

   ♦ Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.

   ♦ Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.

   ♦ Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.

Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.

Проблемы и решения

Для того чтобы нанять лучших специалистов, нужно создать им соответствующие условия. Трудности в подборе персонала и высокая текучесть кадров взаимосвязаны между собой, соответственно, решить обе эти проблемы можно при помощи одних и тех же средств. Рассмотрим наиболее приемлемые из них (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Проблемы при подборе персонала и способы их решения

Сильные стороны организации

Организации отличаются друг от друга стилем управления, территориальным расположением и т. д. К сильным сторонам организации относится все то, что можно назвать привлекательным для большинства сотрудников. Преимущества компании являются ее своеобразным резюме, которое будет оценивать кандидат, ведь выбор делают обе стороны. Любая организация продает себя как работодателя, и основные факторы кажутся очевидными: размер компенсационного пакета, имидж организации, условия труда, территориальное расположение, коллектив, возможность профессионального и карьерного роста.

Сильные стороны организации являются ее конкурентными преимуществами, которые напрямую влияют на текучесть кадров и отклик на вакансии. Рассказывать соискателям на собеседовании о том, что все замечательно, не стоит. Нужно честно сообщить о сложностях и мерах, которые принимаются для улучшения ситуации. Это станет дополнительным плюсом в глазах кандидатов и не даст повода для ложных надежд.

Из совокупности сильных и слабых сторон организации состоит HR-бренд, о котором в последнее время ведется много разговоров.

Планирование рекрутмента

Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему требования.

Если в компании разработана типовая форма заявки на подбор специалиста, уже на стадии ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.

   ♦ Нужна ли вообще данная позиция?

   ♦ Реально ли закрыть позицию при существующем уровне компенсации?

   ♦ Нельзя ли поручить выполнение данных функций кому-нибудь из имеющихся сотрудников?

Приведем пример подобной заявки (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Запрос в отдел подбора персонала ( форма № 1: вновь открываемая позиция)

Предварительную заявку нужно направить специалисту по подбору кадров, который оценит уровень спроса на работников требуемой специальности (квалификации), а также изучит опубликованные в Интернете резюме. Имея на руках сведения о спросе и предложении, можно обсуждать вакансию более детально.

Не все вакансии возникают спонтанно, но подавляющее большинство из них требуется закрыть «уже вчера». Избежать подобной ситуации очень просто. Например, через пару месяцев планируется расширять какой-либо отдел. Имеет смысл заранее подготовить заявки, согласовать все нюансы, обсудить с рекрутером положение на рынке труда, понять, каковы запросы кандидатов. Внести коррективы в заявку проще на этапе согласования, нежели в процессе подбора, когда времени и так не хватает.

Если компания достаточно большая, руководители подразделений должны составлять планы по рекрутменту (на месяц, квартал, полгода, год), в которых учитывались бы текучесть кадров и возможное расширение отдела.

Глава 7 Внутренний рекрутмент

Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.

Выгоды внутреннего рекрутмента очевидны.

   ♦ Снижается текучесть персонала.

   ♦ Появляется возможность карьерного роста, что само по себе является мотивирующим фактором для ряда сотрудников.

   ♦ Человек хорошо знаком с «внутренней кухней», то есть с корпоративной культурой: знает, как что работает, чего хочет руководство и т. д.

Допустим, сотрудник уходит на пенсию и в результате образуется вакантная позиция. Первое, что нужно сделать, – понять, насколько она значима. Возможно, несколько лет назад она была актуальна, а как обстоят дела сейчас? Нельзя ли распределить обязанности между имеющимися сотрудниками, которые обладают нужными знаниями, навыками и ресурсами, а заодно повысить им заработную плату? Может быть, стоит купить программный продукт, который станет выполнять большую часть работы автоматически? Нет ли сотрудника, которого можно выдвинуть на эту позицию (в рамках вертикального или горизонтального перемещения)? Может ли на внешнем рынке труда найтись кандидат с необходимыми знаниями и опытом и как его приход скажется на работе отдела, взаимоотношениях в коллективе?