Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

• Название: Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе
• Автор: Брент Адамсон
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-851-5

Мэттью Диксон и Брент Адамсон бросают вызов традиционным представлениям о сфере продаж. Проведя глубокое исследование нескольких тысяч продавцов в различных индустриях, они развенчали общепринятую точку зрения о том, что в комплексных продажах наиболее эффективны те продавцы, которые выстраивают отношения с клиентом, и что именно они формируют высокорезультативную команду. Оказывается, все с точностью до наоборот: именно эти продавцы отличаются наименьшей результативностью. Самые лучшие продавцы не просто выстраивают с клиентами отношения, они бросают им вызов.

Качества, которые делают Чемпионов уникальными, можно воспитать и в продавце среднего уровня. О том, как это сделать, читайте в этой книге. Она поможет вам идентифицировать Чемпионов в своей компании, смоделировать их подход, внедрить его в команде продаж и значительно увеличить общую эффективность бизнеса.

На русском языке публикуется впервые.

---

После того как мы собрали всю информацию воедино (а это десятки тысяч переменных) и подвергли ее экстенсивному анализу, мы смогли определить, какие факторы из огромного множества действительно управляют лояльностью клиента.

Результаты оказались не только удивительными, но и совершенно неожиданными для большинства руководителей отделов продаж и маркетинга. На встречах о них стали говорить больше, чем о каких-либо других наших исследованиях (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Репрезентативные факторы, управляющие лояльностью клиента

Источник: исследование SEC

Первое, что вы обнаружите, когда посмотрите на результаты анализа, – это влияние, которое оказывают на лояльность бренд, продукт и услуги. Объединив эти факторы, вы обнаружите, что 38% лояльности клиента зависят от способности превосходить конкурентов в этих сферах. Продажа товара, за которым стоит хороший бренд, который отличается от товаров конкурентов и подкреплен хорошим сервисом (выше среднего по отрасли уровня), обеспечит вам, без сомнения, более высокий уровень лояльности. Если вы значительно отстаете от конкурентов хотя бы по одному из этих трех пунктов, то начать, скорее всего, нужно именно с самого слабого звена.

Однако многие руководители смотрят на полученные нами результаты с искренним удивлением. Они привыкли думать, что упомянутые выше факторы должны соответствовать намного более высокому проценту лояльности – 70, 80 или даже 90%. В конце концов, если невозможно получить лояльность благодаря превосходству бренда, качеству продукта и уровню сервиса, что еще остается?

Причину столь удивительно низкого влияния этих факторов отлично иллюстрирует случай одной из лучших в мире финансовых компаний. Увидев полученные нами цифры, директор по маркетингу этой компании сказала: «Четыре года назад мы могли похвастаться только 65% удовлетворенности клиента из-за низкого качества клиентского обслуживания по отрасли в целом. Мы взглянули на эту проблему как на возможность реального роста и в течение последующих трех лет активно занимались анализом и совершенствованием сервиса в каждой важной точке соприкосновения с клиентами, инвестируя в этот процесс миллионы долларов и бесконечное количество часов. Полученные результаты были феноменальны! К концу третьего года нам удалось увеличить уровень удовлетворенности клиента с 65 до 95%».

Звучит фантастически, не так ли?

«Но, – продолжала она, – мы столкнулись с серьезной проблемой. В течение тех же трех лет один из двух наших крупнейших конкурентов сделал то же самое. Он инвестировал примерно такой же объем средств, достигнув сходных с нами результатов. И вот, по прошествии четырех лет, уровень удовлетворенности клиентов в целом по отрасли достиг показателя в 96%. Это прекрасно, но поймите меня правильно – после всех вложений мы не получили никакой коммерческой выгоды. Удовлетворенные клиенты каждый день уходят от нас, потому что знают, что к ним будут так же прекрасно относиться и в другом месте».

Итак, справедливо ли утверждать, что этой компании было необходимо инвестировать деньги и время просто для того, чтобы остаться в игре? Совершенно справедливо. Если бы компания этого не сделала, то, скорее всего, она была бы вынуждена покинуть рынок. Многие в этом рассказе узнают свою ситуацию: мы вливаем миллионы долларов в бренд, в продукт и в сервис, ожидая роста, а получаем лишь стабильность статус-кво. Наши клиенты более удовлетворены, но совсем не обязательно более лояльны.

Так что же происходит? Чтобы выяснить это, мы решили обсудить полученные нами результаты с некоторыми из наших клиентов, принимавших участие в исследовании. То, что мы услышали, наверняка вас удивит. В свете полученных результатов – о низком влиянии бренда, продукта и сервиса на уровень лояльности – мы ожидали, что хотя бы некоторые из клиентов скажут, что по-настоящему не удовлетворены своим поставщиком в одной из этих трех категорий. Но мы услышали совсем другое. Продукт им безумно нравился! Бренд был первоклассным! Сервис был фантастическим! Но если так, то почему же тогда уровень лояльности по этим параметрам был таким низким?

Ответ мы находили в следующих словах клиентов: «Конечно! Продукт у них отличный! И работает он именно так, как они обещали! Но ведь и у конкурентов тоже отличный продукт!» Или: «Бренд у них первоклассный! Он известен всем! Но ведь и у конкурента тоже первоклассный бренд!» Или: «Сервис у них фантастический! Если честно, я бы поставил их в один ряд с конкурентами!» Знакомо звучит?

Мы снова и снова обнаруживали, что наши клиенты видят значительно меньше отличий между нами и конкурентами, чем мы сами. Дело не в том, что они считают, что у большинства продавцов плохой продукт, сервис или бренд. Дело в том, что они не видят между ними отличий. И пока мы тратим время на то, чтобы подчеркнуть известные нам тончайшие различия, клиенты склонны обращать внимание на сходство.

Означает ли это, что вам следует прекратить инвестировать в бренд, продукт и сервис? Конечно, нет! Это по-прежнему чертовски важно. Но – как минимум в сфере B2B – инвестиции в построение бренда, в развитие продукта и в совершенствование клиентского обслуживания являются не финальными шагами на пути к получению лояльности, а первыми.

После некоторых размышлений руководители отделов продаж и маркетинга склонны согласиться с данным утверждением, тем более что именно это они и наблюдают в своем бизнесе каждый день. Однако в течение последних нескольких лет они зачастую склонны объяснять сниженное влияние бренда, продукта и сервиса на лояльность тем, что, с их точки зрения, это естественный побочный продукт интенсивного стремления клиента сокращать затраты. Да, конечно, заявляют они, клиенты лояльны. Но лояльность их направлена на любого, кто предложит самую низкую цену.

Однако выясняется, что дело и не в этом. Лишь 9% лояльности клиента определяются способностью продавца побеждать конкурентов за счет соотношения цена/качество. Да, вы можете предлагать цены ниже, чем у конкурентов, но в глазах клиента, скорее всего, вы предлагаете и меньшую ценность. Невысокая цена, возможно, позволит вам заключить сделку, но совершенно точно не обеспечит высокую лояльность.

Если ваш клиент полон решимости приобрести недорогой вариант сегодня, то достаточно велика вероятность, что он будет полон решимости приобрести недорогой вариант и завтра. Возможно, это будет ваш продукт, а возможно и нет. В конце концов, мало что остановит ваших конкурентов на пути к победе. В этой игре лояльность совершенно не актуальна, потому что клиенты ищут не партнера, а выгодную сделку. А мы говорим совсем не об этом. Мы говорим о желании клиента не только продолжать покупать у вас, но покупать со временем все больше – и защищать при этом ваши интересы. И если это ваша цель, то низкая цена – плохой способ ее достижения. Скидки сегодня не обеспечат вам бизнес завтра, если только невысокие цены не будут подкреплены высоко воспринимаемой ценностью.

Поэтому если лишь 38% лояльности клиентов основаны на превосходстве вашего бренда, продукта и сервиса, а 9% обеспечивают соотношение цены и качества, то как насчет остальных 53%? Что еще осталось?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте вернемся к тем диалогам с клиентами, о которых мы упоминали ранее: клиенты говорили о том, что не видят большой разницы между брендами, продуктами и сервисом разных продавцов и видят огромное различие в самом процессе продаж.

Клиенты были предельно откровенны. Некоторые торговые представители, по их словам, отнимают столько времени, что в конце разговора складывается ощущение, что у вас украли час жизни – час, который вы никогда не сможете вернуть. И неважно, насколько хороши навыки торгового представителя. Его предложение не стоило того, чтобы сидеть и слушать взволнованный рассказ, как новая усовершенствованная модель XPJ178 способна работать на три секунды быстрее, что она потребляет меньше энергии и позволяет экономить на техническом обслуживании. Кого это волнует?! Хочу ли я сэкономить время и деньги? Конечно, хочу! Считаю ли я, что эти три секунды заслуживают 50%-ного повышения цены? Скорее всего, нет.

С другой стороны, те же клиенты рассказали нам, что другие торговые представители сообщили им столь интересную и ценную информацию, что – по словам Нила Рекхэма – клиенту хотелось заплатить за одну только беседу. Таким образом, в то время как одних поставщиков клиенты считали ужасными продавцами, других они находили бесценными. Даже те поставщики, которые на бумаге выглядели одинаковыми, действовали совершенно по-разному, когда дело касалось процесса продажи. И как выясняется, это отличие сильно влияло на уровень лояльности их клиентов.