Павел Анненков - Ошибки на миллион долларов

• Название: Ошибки на миллион долларов
• Автор: Павел Анненков
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-76760-1

Эта книга для предпринимателей и тех, кто хочет им стать. И опытный бизнесмен, и новичок в бизнесе найдет здесь для себя много полезного. 11 лет бизнес-опыта в одной книге. Вы не просто узнаете, в чем состоят самые распространенные ошибки владельцев компании. Вы получите практические рекомендации о том, как их избежать и создать успешную компанию.

Книга разрушит многие стереотипы, которые бытуют в среде предпринимателей и негативно влияют сейчас на вашу деятельность. В конце каждой главы есть руководство к действию. Берите и применяйте у себя!

---

Банк – это тоже ваш партнер. И партнер очень хороший. У него нет доли в бизнесе, и он не лезет в управление компанией. Просто платите ему вовремя проценты.

Конечно, есть достаточно много случаев, когда банковское кредитование вам недоступно или на развитие нужна достаточно большая сумма, которую ни один банк не готов вам дать. Тогда уже выхода нет, и вам придется искать финансового партнера и договариваться с ним.

Время

Время – это самый дорогой ресурс из существующих. За деньги можно купить все, кроме времени. Поэтому тот из партнеров, который будет посвящать развитию бизнеса свое время, претендует на существенную долю.

Под вложением времени я понимаю принятие активного участия в деятельности компании. Управление работой организации и исполнение определенных функций. Здесь всем партнерам надо сразу решить, кто в компании будет исполнять какие функции и сколько часов в неделю тратить на работу в бизнесе (смотрите главу про партнерское соглашение). Ведь всегда есть альтернатива – на исполнение тех или иных функций нанять сотрудников. Но когда один из учредителей сам выполняет часть работы в компании – это, конечно, очень важно, особенно на начальном этапе развития бизнеса.

Связи и знание рынка

Связи – очень ценный ресурс, особенно на рынках, где личные отношения и доверие играют большую роль при принятии решения. К таким рынкам я бы отнес практически все отрасли из сегмента В2 В.

Если вас лично знают и помнят как надежного партнера и поставщика, то не так уж и важно, работаете вы в компании Х или Y. Все-таки у нас в России деловые отношения происходят больше на уровне личностей, чем на уровне компаний.

Представим, что вы собираетесь открывать бизнес в очень перспективной и понравившейся вам отрасли. Но вы в этой отрасли никогда не работали. Берите тогда партнера из этой отрасли и со связями.

Так происходило, когда мы с партнерами открывали нашу светотехническую компанию. Я увидел возможности этого рынка и понял, что он очень перспективный. Наша компания занимается проектированием и поставками профессионального освещения для офисов, бизнес-центров и торговых центров. Семь лет назад эти рынки начали активно развиваться. У них были прекрасные перспективы роста.

Но я никогда не работал в этой отрасли и никого там не знал. Зато у меня уже был опыт создания и развития компаний. В результате мы создали компанию, куда я привнес свой опыт организации бизнеса, а мои партнеры – свои связи и опыт работы на рынке светотехники.

У моих партнеров была отличная репутация и личные знакомства с большинством иностранных поставщиков, а также с архитекторами и генеральными подрядчиками, которые играют существенную роль на том рынке.

В результате наша компания получила отличный старт, и мы сразу начали заключать контракты, используя их старые связи.

Клиенты

Клиенты, как я не раз уже упоминал в этой книге, – основа любого бизнеса. Если у одного из партнеров в компании есть прочные отношения с прибыльными клиентами и он готов эти отношения и гарантированные контракты сделать вкладом в новую компанию, то такой участник очень ценен для бизнеса.

Здесь важно оценить качество предоставляемых компании клиентов и четко прописать, что компания от них получит в течение ближайших кварталов и лет работы. На основании этих цифр надо и оценивать размер доли участника. Никто не гарантирует, что новая компания автоматически получит этих клиентов с приходом вашего партнера. На принятие решения может повлиять много факторов, поэтому вам надо договориться, за какой объем заказов от клиентов будет отдана доля в бизнесе.

Опыт в бизнесе

Опытный партнер очень важен для бизнеса, где основателями являются молодые предприниматели. Такой участник позволит им не совершить большое количество ошибок на начальном этапе развития. Ведь именно в первый год работы закрывается большинство компаний из-за типичных неправильных ходов.

В будущем при росте компании и переходе ее на новые уровни опытный партнер подскажет, как пройти все «болезни роста» и перенастроить компанию. Ведь он уже сам все это проходил и знает, что надо делать.

Поэтому на Западе так распространена практика приглашать в совет директоров компании опытных предпринимателей за вознаграждение и долю в бизнесе.

При росте компании и переходе ее на новые уровни опытный партнер подскажет, как пройти все «болезни роста» и перенастроить компанию.

Несколько правильных советов опытного человека помогут избежать фатальных ошибок и сэкономят время на развитие.

Идея

Разочарую многих, но идея не стоит ничего.

Стоимость есть только у усилий, которые будут направлены на воплощение идеи и построение системы, которая заставит эту идею работать и приносить прибыль. Я бы только за одну идею не давал ни одного процента в бизнесе. Если человек приходит с идеей и хочет владеть компанией, то пусть покажет, что еще он сделал или готов сделать.

Вариантов масса. Он мог вложить немного своих денег, чтобы протестировать эту идею, создать прототип сайта и получить первых клиентов. Или он вам говорит, что готов работать на воплощение идеи по 12 часов каждый день. Вот у этого ресурса уже есть стоимость.

Главное – не надо брать людей «за компанию», руководствуясь мотивами «он такой классный парень, и вместе строить бизнес будет весело» или «мы знаем друг друга уже 10 лет», «он надежный и не подведет».

Отдает сотруднику долю в бизнесе

Часто собственники компаний для того, чтобы стимулировать и удержать ключевых сотрудников, дают им долю в компании.

Это очень распространенная ошибка. От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя. Он, конечно, не откажется. Разве плохо иметь статус партнера, рассказывать об этом друзьям? Да и дома жена зауважает теперь еще больше.

На самом деле бизнесу от этого не будет никакого плюса. Работать такой сотрудник лучше не станет. А может, теперь даже и будет работать хуже.

От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя.

Если вы все-таки решили сделать кого-то из сотрудников своим партнером, то ни в коем случае не отдавайте долю в компании бесплатно.

Доли в бизнесе нужно только продавать. Продавать за живые деньги, без всяких рассрочек на несколько лет. Это не кредит и не ипотека. Если у сотрудника есть желание стать владельцем части компании, а денег нет, то пусть берет в долг и несет на себе риски. Как это делали вы, когда открывали и строили компанию.

Если вы отдаете сотруднику часть компании бесплатно, то это значит, что ваша компания ничего не стоит!

Прежде чем привлекать партнера в компанию или продавать долю сотруднику, не один раз подумайте, что реально ценного этот человек даст бизнесу. Вам в будущем нужно будет делиться с ним прибылью. А я надеюсь, что вы создаете бизнес именно для того, чтобы он приносил вам прибыль.

Руководство к действию

✓ Стройте с самого начала любой бизнес, имея перед глазами будущую картину его предполагаемой стоимости. Исходя из этого, принимайте решение, на каких условиях разделения долей вы готовы работать с партнерами в этой компании.

✓ Оцените вклад каждого из будущих совладельцев компании. Пропорционально вкладам обсуждайте ваш процент владения компанией с партнерами.

✓ Составьте партнерское соглашение, где будут прописаны функции и вклад каждого участника в работу компании.

Ошибка 13 Безоговорочно доверяет консультантам

Три вещи ведут к разорению: женщины, скачки и доверие к консультантам.

Жорж Помпиду

Стакан с водой стоит на столе…

Один человек говорит: «Он наполовину полон». Это оптимист.

Второй человек говорит: «Он наполовину пуст». Это – пессимист.

Третий человек говорит: «Тут вдвое меньше, чем могло бы быть». Это консультант.

В каждой компании наступает момент, когда собственник понимает, что его знаний и опыта уже не хватает, чтобы качественно управлять компанией и перевести бизнес на другой уровень. Тогда возникает мысль нанять профессиональных консультантов.

Мы с моими партнерами делали так трижды.

Первый раз я начал работать с бизнес-консультантами на третий год работы своей светотехнической компании. Мы с партнерами тогда вышли на такой уровень развития бизнеса, где наших знаний и опыта для дальнейшего управления компанией уже не хватало. Приняли решение пригласить консультанта, чтобы он помог нам преобразовать нашу организацию из так называемой компании семейного типа в системный бизнес. Несколько сессий – встреч по 6–8 часов с выполнением домашней работы – позволили нам с помощью консультанта четко понять нашу текущую ситуацию. За месяц мы разработали структуру компании и стратегию развития на два года вперед.