Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

• Название: Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
• Автор: Владислав Гагарский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01158-6

Традиционно задачу сокращения издержек предприятия ставят перед финансистами и экономистами. Однако информация о затратах и сопутствующих им денежных потоках, которой они обладают, отражается лишь в учете реальной деятельности предприятия. Сама же деятельность первична, поэтому в целях сокращения издержек надо воздействовать на конкретную организацию: ее бизнес-процессы, организационную структуру, персонал. Выявлению, анализу и поиску путей сокращения издержек в ключевых аспектах деятельности компаний посвящена данная книга.

Автор разработал собственные методики и подходы к оптимизации деятельности компании и показал, как ее совершенствование влияет на снижение затрат. Вы узнаете о приемах «бережливого производства», способах минимизации потерь, видах расходов на персонал и способах управления им. В книге раскрыта суть каждого метода и дано множество советов, когда и как нужно его использовать.

В приложении вы найдете описание практических примеров и материалов с учетом российской специфики, которые могут пригодиться в проектах по снижению затрат.

Рекомендуется руководителям, заинтересованным в снижении издержек своей компании, а также консультантам по управлению, бизнес-аналитикам, специалистам по организационному развитию.

---

Хорошим источником информации является система бюджетирования компании. Если, конечно, таковая имеется.

Бюджетирование – это инструмент проецирования стратегии развития компании на уровень оперативного управления. Бюджетирование – это процесс, участниками которого являются все, от кого зависит реализация избранной стратегии. Но если у компании нет формализованной стратегии, то бюджетирование превращается в еще одну учетную систему, т. е. специфическую систему управленческого учета.

В рамках бюджетного управления на основе установленных целей осуществляются:

• планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;

• координация деятельности предприятия и его подразделений;

• авторизация руководителей предприятия и структурных подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;

• оценка деятельности руководителей предприятия и подразделений;

• стимулирование менеджеров и рядовых сотрудников.

Система бюджетирования предприятия включает в себя:

1) структуру бюджетов;

2) ответственность за формирование и исполнение бюджетов;

3) процедуры формирования и утверждения бюджетов;

4) процедуры исполнения бюджетов;

5) процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений.

Нас из всего этого в первую очередь интересует структура бюджетов, поскольку именно оттуда мы будем извлекать информацию об издержках, фактических и плановых.

Все бюджеты предприятия и подразделений удобно разделять на четыре составные части:

1) операционные;

2) инвестиционные;

3) финансовые;

4) сводные.

К операционным бюджетам относятся:

• бюджет продаж;

• бюджет запасов готовой продукции (ГП);

• бюджет производства;

• бюджет незавершенного производства (НЗП);

• бюджет запасов сырья и материалов;

• бюджет закупок;

• бюджет прямых материальных затрат;

• бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару;

• бюджет затрат на оплату труда;

• бюджет затрат на энергоресурсы;

• бюджет общепроизводственных расходов.

Могут быть также дополнительные варианты операционных бюджетов, такие как:

• бюджет внепроизводственных расходов;

• бюджет по статьям калькуляции;

• бюджет по видам затрат;

• операционные бюджеты по продуктам;

• бюджет налогов и сборов;

• бюджет социальных расходов;

• бюджет доходов и расходов по операционной деятельности;

• бюджет дебиторской задолженности;

• бюджет кредиторской задолженности;

• бюджет поступлений.

К инвестиционным бюджетам относятся:

• бюджет капитальных вложений и инвестиций;

• бюджет реализации внеоборотных активов;

• бюджет долевых инвестиций.

К финансовым бюджетам относятся:

• бюджет финансовой деятельности;

• бюджет кредитов и займов;

• бюджет движения собственного капитала;

• бюджет собственных акций;

• бюджет займов выданных;

• бюджет краткосрочных финансовых вложений.

К сводным бюджетам относятся:

• бюджет подразделения;

• бюджет неоперационных доходов и расходов;

• бюджет прибылей и убытков;

• бюджет движения денежных средств;

• платежный бюджет;

• прогнозный баланс;

• целевые и контрольные показатели деятельности.

Важным моментом является факт, что тот или иной бюджет может принадлежать различным уровням управления компании: всей компании в целом, подразделениям первого уровня (например, департаментам), подразделениям второго уровня (например, отделам). Распределение бюджетов по уровням ответственности приводится в приложении I.

Каждый бюджет имеет свою собственную структуру, т. е. определенные группировки статей, и правила своей группировки. Зная эти правила, что означает та или иная статья с экономической точки зрения, и что конкретно на нее относят, можно судить о планах в отношении тех или иных затрат, а также исполнения этих планов.

Резюме

Издержки нужно не столько сокращать, сколько уметь ими управлять.

Управление издержками – это:

• знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

• прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

• умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Три основные модели повышения эффективности издержек:

• чистое снижение издержек – когда происходит сокращение издержек, но это не снижает выручку (т. е. основная экономия идет за счет постоянных затрат);

• интенсификация затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и выручка. Как правило, это означает на практике, что происходит внедрение нового оборудования, технологий, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку;

• фиксация затрат – когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это означает либо примитивное увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных.

Ключевой момент для оптимизации издержек – это определение полноценной информации о них.

Информация об издержках может содержаться в:

• системе налогового учета, ориентированной на начисление и оптимизацию налогов;

• системе внешнего финансового учета в определенных стандартах (Российские стандарты бухгалтерского учета (РСБУ), Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), иные национальные стандарты);

• внутренней системе финансового учета (принятые в конкретной компании правила учета фактов финансово-хозяйственной деятельности);

• системе управленческого учета, которая может включать в себя учет и анализ затрат, моделирование затрат, бюджетирование, инвестиционный анализ, управление запасами и производством.

Рекомендуется ориентироваться на систему управленческого учета как наиболее полный и достоверный источник информации (если, конечно же, такая система функционирует в организации).

2. Направления оптимизации издержек

Чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное, а у нас денег нет!

(Дядя Федор из известного м/ф про Простоквашино)

Стратегия оптимизации издержек

Стратегия оптимизации издержек вообще-то интуитивно понятна, она находится на уровне элементарного здравого смысла. Надо избавиться от того, что нам не приносит дохода (или приносит его недостаточно много) и вложить высвободившиеся средства в то, что нам обеспечивает требуемый уровень доходов. Казалось бы, что может быть проще? Все знают, что делать зарядку по утрам полезно для здоровья, но многие ли ее реально делают? Полагаю, считанные проценты людей. Такая же картина с оптимизацией затрат. Как гласит русская пословица, «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Пока доходов в принципе хватает, никто за расходами особо не следит. Зато как только ощущаются проблемы финансового характера, начинаются судорожные попытки сэкономить «на спичках». Бывают просто анекдотические ситуации: в одной компании решили экономить все вплоть до бумаги для принтера. В результате, чтобы получить определенное количество бумаги для распечатки документов, сотрудник должен быть написать заявление на выдачу… правильно, тоже на стандартном листе бумаги А4.

Это, как говорили в Советском Союзе, были явные «перегибы на местах». Если же действовать всерьез, то начинать надо не с экономии, начинать надо с анализа издержек. В главе 1 мы обсудили источники информации для подобного анализа – различные виды учета, а сейчас следует обсудить сам анализ издержек.

Учет подразумевает фиксацию сведений об уже свершившихся фактах и, следовательно, является «посмертным». Уже понесенные издержки трудно вернуть. Перефразируя эпиграф к этой главе, если вы уже купили что-то ненужное, то продать вы это если и сможете, то скорее всего с дисконтом. То есть потери будут в любом случае. Мы же стремимся избежать ненужных потерь ресурсов, денег, времени. Как это сделать? Ответить на ряд вопросов (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Вопросы о потерях

Таким образом, получается, что, для того чтобы оптимизировать издержки, а в более широком смысле – управлять ими, нужно изменять не конкретные статьи бюджета, нужно изменять саму компанию и ее деятельность! Или, если говорить иначе, нужно изменять:

• саму деятельность, т. е. бизнес-процессы;

• потери в конкретных процедурах бизнес-процесса, возникающие из-за нерационального их выполнения;

• систему управления компании, т. е. ее организационную структуру и распределение полномочий по руководителям и подразделениям;