Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

• Название: Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные
• Автор: Дэвид Перл
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-2855-1

Корпоративные собрания, деловые встречи, совещания и конференции – все эти мероприятия прочно вошли в нашу жизнь и превратились в рутину. Мы воспринимаем их как скучное, утомительное, часто бессмысленное и бесцельное времяпрепровождение и даже не задумываемся о том, что их можно изменить. Актер, писатель, режиссер и международный бизнес-консультант Дэвид Перл уверен: привычные «недособрания» должны превратиться в полноценные встречи и запустить этот процесс способен каждый, независимо от того, на какой ступеньке карьерной лестницы он остановился. Прежде всего нужно понять цель и задачи совещаний разных типов, определить, какой вклад в решение вопроса должен внести каждый из участников и какую роль он будет играть, сформулировать, как решение конкретной проблемы отразится на долгосрочных целях организации и на ее отношениях с внешним миром, ну а потом уже принимать решения. Звучит просто, а вы попробуйте реализовать!

Остроумно написанная, полная тонких наблюдений и мудрых жизненных советов, книга будет интересна и полезна всем, кто стремится к эффективному общению, – и в особенности тем, кто значительную часть рабочего времени проводит в переговорных.

---

Кто ведет собрание?

Если собрание не ладится, первым делом стоит спросить, кто его ведет. Если внятного ответа нет или все тупо таращатся на спросившего, значит, диагноз установлен.

Собрание нужно вести. Любое собрание. Собрание без ведущего – все равно что крутой джип без руля. Вам предстоят гонки по бездорожью, которые выльются не в приятное приключение, а в аварию. Иными словами, в конференц-зале или на телефонной линии требуется по крайней мере один человек, помнящий, зачем вы собрались, и способный направлять вас внутри этой совместной деятельности.

Если вы оглядите присутствующих и не найдете того, кто исполняет эту роль, поднимите руку и станьте им.

Собрания без руководителя начали входить в обычай, поскольку многие компании стараются уйти от прошлого с его избыточной иерархизацией к культуре сотрудничества и единомыслия, от вертикальных структур к горизонтальным. «Отбросим формальности», – гласит лозунг. «На этом собрании нам ни к чему руководитель. Команда сама направляет себя. Мы будем держаться вместе и решим все вопросы». К тому же побуждает и вежливость. В горизонтальной структуре, где ваше мнение столь же ценно, как и мое, навязывать руководство кажется грубостью.

Еще одна причина собраний без руководства – общая бесхозность. Задайте вопрос: «Чье это собрание?» – и все вокруг примутся пожимать плечами или указывать друг на друга. Зачастую люди не знают или не помнят цели собрания, и никто не берет на себя ответственность. Это собрания-сироты. В век Outlook и прочего программного обеспечения для календарей такие собрания проводятся все чаще. Где-то кто-то нажал на кнопку – и приглашения были автоматически отправлены по всему его списку контактов; еще одно собрание-сирота родилось в этом жестоком мире.

Я всегда прошу помощников и секретарей проявлять бдительность, если им доведется рассылать или получать приглашение, подозрительно попахивающее сиротским домом.

Под «лидером» часто подразумевают человека, который скажет нам, что делать дальше и сколько у нас осталось времени. Это полезно, однако руководство заключается не в этом. Чтобы точнее объяснить роль лидера, я постараюсь разграничить обязанности хозяина и руководителя собрания.

Хозяин и руководитель

В проведении собрания есть два аспекта – роль хозяина и роль руководителя. Мы склонны их смешивать, и это вызывает проблемы.

Представьте, что вы пригласили друзей к ужину. Выпивка, проверенные закуски – рецепт простой, не напортачишь, – барбекю и готовые десерты. Вы все предусмотрели, расставили на столе тарелки, вино и пиво охлаждаются, уголья пылают. И тут – звонок в дверь. Вы приветствуете первых гостей, наливаете им по стаканчику и принимаетесь жарить люля-кебаб. Снова звонок. Встречаете вторую пару, выдаете им тоже выпивку, знакомите с первой парой, обмениваетесь шутками, включаете музыку и – чуете запах горелого мяса. Не беда, потушим огонь, выкинем первую порцию, снова зажжем огонь и попробуем начать все с начала. И тут звонит телефон. Третья пара гостей опаздывает. Прижимая телефон к уху, вы кладете вторую порцию кебаба. Снова звонят в дверь…

С каждым из нас приключалось нечто в этом роде. Мы пытаемся общаться, присматривая одним глазом за готовкой, и пытаемся готовить, продолжая в клубах дыма общаться с друзьями. То есть мы и принимаем гостей, и проводим вечер. В результате и то и другое удается примерно на «троечку».

«Чисто мужской подход», – ворчат, должно быть, мои читательницы. Известное дело, женщины лучше мужчин приспособлены к одновременному выполнению нескольких задач, но даже при удачном раскладе хромосом положение, согласитесь, не из легких.

То же самое происходит, когда руководитель собрания пытается совместить роли хозяина и ведущего. Помните нашу таблицу из четырех клеточек? Если мы разорвемся на две половинки, хозяина и руководителя, то вынуждены будем смотреть на собрание одновременно с разных точек зрения.

Будучи ХОЗЯИНОМ, вы думаете вот о чем…

А если вы ВЕДУЩИЙ, то вы думаете…

Всегда, когда возможно, эти две важные роли следует распределять между двумя (или несколькими) участниками.

Кому собрание «принадлежит», тот и хозяин. Этот человек или эти люди определяют цель собрания и отвечают за его структуру и результат. Обычно в такой роли выступает старший по званию, однако не обязательно. Если собрание созывает сотрудник менее высокого ранга, он становится безусловным хозяином встречи, а все старшие менеджеры являются активными участниками, но не более того.

Чтобы хозяин мог полностью сосредоточиться на своей основной задаче, руководство собранием следует поручить кому-то другому. Руководство собранием подразумевает поиск, бронирование и подготовку помещения, составление повестки дня и даже сообщение технической информации вроде местонахождения туалетов и пожарного выхода.

Желательно распределить лидерские обязанности между несколькими людьми. По крайней мере, позаботьтесь о том, чтобы самый главный гендиректор не вел собрание, а играл важнейшую роль – роль хозяина.

Переходящее председательство

Если на регулярных собраниях хозяин остается один и тот же, я бы посоветовал передавать ведение собрания из рук в руки. Люди становятся куда более активными, если заранее не знают, кому предстоит стать председателем и ведущего выбирают только в начале встречи. В таком случае все являются заранее подготовленными, чтобы быть под рукой и в случае надобности тут же взяться за штурвал.

Уровень готовности бывает разным. «Без рук», «за ручку» и «под рукой». Эти понятия запомнились мне с тех пор, как наши малыши набивали себе шишки, исследуя семейный дом. Родители могут воспитывать детей «без рук» – пусть падают и сами, как сумеют, поднимаются. Можно растить ребенка «за ручку», то есть все время придерживать и почти не давать ребенку передвигаться самостоятельно. Вариант «под рукой» означает, что вы предоставляете блуждающему ребенку возможность наживать себе проблемы, но готовы помочь ему, быть под рукой, когда ему понадобится помощь. По-моему, именно такой умеренный подход наиболее эффективен и в воспитании детей, и при руководстве командой. В конце концов каждый из членов команды должен быть готов «подхватить малыша, если тот упадет».

Друзья или союзники? Песчинка в устрице

Мне рассказывали историю о Роберте Суоне. Первая его попытка покорить Южный полюс окончилась неудачей, и для повторной экспедиции он собрал элитную суперкоманду. В нее вошли лучший повар, лучший врач, лучший навигатор и лучший погонщик собак, каких ему удалось найти. Вскоре Суон уже дымился так, что снег вокруг таял: спутники доводили его до исступления. Да, каждый из них был сведущ в своем деле, но характерами они вовсе не сходились. Один все время ворчал, другой храпел, у третьего было своеобразное чувство юмора, а четвертый вовсе не понимал шуток. Их взгляды и понятия радикально отличались от его собственных. И вот, утаптывая в ярости ногами снег, Суон спросил себя, зачем же он не позвал в эту экспедицию друзей. И тут до него дошло: «Я мог бы взять с собой друзей. Но мы бы погибли».

Друзья говорят вам то, что вы хотите услышать. Союзники говорят вам то, что вам нужно услышать.

Эта история послужит полезной инструкцией, когда вы призадумаетесь, кого звать на собрание, в особенности если ставки высоки, а проблему предстоит решить непростую. Многие склонны звать «ближайших и дражайших», тех коллег, которым привыкли доверять, с кем хорошо сработались. Да, хорошо, но будьте осторожны! Те, кого вычеркивают из списка приглашенных, – неудобные люди, ершистые, спорщики – они-то могут оказаться как раз теми, благодаря кому вы «не погибнете». Они заставят вас взглянуть на проблему с другой точки зрения, заметить тот ракурс, что ускользал от вас. У каждого имеются свои слепые пятна – и у команд, и у отдельных людей, и нам нужны другие люди, в том числе мало для нас симпатичные, чтобы высветить эти пятна.

Когда я попросил Барбару Стокинг описать лучшее в ее жизни собрание, она выбрала то, на котором подбор участников оказался идеальным.

«Одно из самых удачных собраний состоялось в аэропорту Джакарты после цунами. Речь шла о том, как перейти от спасательных работ к более плавному режиму преодоления последствий. У нас имелись все виды руководителей – парень, который руководил программой на первом этапе, и тот, который перенимал у него бразды правления, местный руководитель, мой заместитель и председатель собрания. И это было замечательно, потому что всего за два часа мы успели разобрать все накопившиеся проблемы и разобраться с дальнейшими действиями.