Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Иллюстрация:

американская армия как макро-модель лидерства

Военные операции велики в масштабах, и вопросы там встают действительно о жизни или смерти. Вот почему люди интересуются такими именами, как Сунь-Цзы (китайский стратег и мыслитель, живший предположительно в VI или, по другим источникам, в IV веке до н. э. Автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны». — Прим. ред.), Ганнибал (карфагенский полководец. Считается одним из величайших полководцев и государственных мужей древности. Был врагом номер один Римской республики, и последним оплотом Карфагена перед его падением в серии Пунических войн. — Прим. ред.), Шака Зулу (основатель и первый правитель [инкоси] державы зулу — Квазулу. — Прим. ред.), Александр Великий, Сидящий Бык (вождь индейского племени хункпапа-сиу. Под его предводительством произошло объединение племени Лакота и продолжилась борьба за выживание в северных прериях. — Прим. ред.), фельдмаршал Монтгомери (Один из видных руководителей вооруженных сил Великобритании во Второй мировой войне. — Прим. ред.), Эрвин Роммель (немецкий генерал-фельдмаршал [1942] и командующий войсками Оси в Северной Африке. — Прим. ред.), Джордж Паттон (один из главных генералов американского штаба, действующего в период Второй мировой войны. — Прим. ред.), Моше Аренс (израильский авиационный инженер, ученый, бывший дипломат и политик. — Прим. ред.), Александр Хейг (американский военачальник, государственный деятель и дипломат. — Прим. ред.) и Норман Шварцкопф (американский военачальник, возглавлявший группировку Многонациональных сил во время во время войны в Персидском заливе в 1990–1991 годах. — Прим. ред.), если назвать лишь несколько. Росс Перо, американский корпоративный гений и кандидат в президенты 1992 года, был очарован стилем лидерства гунна Аттилы (вождь гуннов с 434 по 453 год, объединивший под своей властью варварские племена от Рейна до Северного Причерноморья. — Прим. ред.) и широко его пропагандировал. Бизнес-обсуждения полны ссылок на войну и боевых метафор. Чему учит нас о спирали американская армия?

После мата в Корее и катастрофических уроков Вьетнама, американский военный мозговой центр начал переоценку нашего подхода к ведению войны и мира. Он потерпел потери, чтобы бросить вызов системе (национальная БЕТА и немного ГАММА) и запустил ДЕЛЬТА-поиск новых моделей для расширения власти.

Во Вьетнаме многие полевые офицеры действовали больше как руководство IBM или GM, чем как лидеры войск. «Агент Оранж»[74], которым отравили растительность и персонал, также окрасил и модель лидерства. Соперничество внутренних служб было безудержным, штамповались увольнения и строились империи; командные структуры оказывались переполнены наверху, привязывались к статусу и являлись бюрократическими. Первоклассные силы в СИНЕМ, КРАСНОМ и особенно ФИОЛЕТОВОМ цМемах были обойдены вниманием «сложных» американцев и культивированы цепкими и более спирально-мудрыми лидерами Северного Вьетнама.

Травма этого опыта и последовавший самоанализ подсказали новый подход. Эти изменения не были вызваны лекциями в Военном Колледже, целеопределяющими сессиями в Пентагоне или тематическими исследованиями в Вест-Пойнте. Они произошли потому, что условия жизни на поле боя высоких технологий, высокой мобильности, быстрого реагирования, идеологической неоднозначности представляет новые мемы и требует новых цМемов для пары. Испытания прошли в войне, называемой «Операция "Буря в пустыне"».

Вот несколько кандидатов в Мастера спирали: Генерал Буря Норман Шварцкопф, соархитектор и командир «Бури в пустыне»; генерал Колин Пауэлл; адмирал Уильям Кроу и другие аспиранты Вьетнамской войны. Оставим в стороне политику и обоснования для войны в Персидском заливе и просто посмотрим на различия в лидерстве/управлении между Вьетнамом и «Бурей в пустыне». Разница между традиционным первопорядковым СИНЕ-ОРАНЖЕВЫМ и новым ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЁНО-ЖЁЛТЫМ диапазонами состоит в том, что:

• Войну вели военные эксперты, а не политики.

• Различные военные отрасли были сотканы воедино в боевой порядок, постоянно информированы с помощью сложной технологии и приводимы в действие однородно-интегрированным и единым командным составом.

• Власть и авторитет были распределены в меньших боевых подразделениях, но включающих достаточно разведчиков и действующих с большой автономией рядом и непосредственно в зонах боевых действий. Тем не менее жёсткая, единая, открыто-системная структура командования и управления была очевидной на макроуровне.

• Ранг, привилегии, выслуга лет и другие дифференциации статуса были подавлены, как смоделировано в личном стиле, одежде и манерах Шварцкопфа. Властные лидеры были бы неэффективны или открыто отклонены последователями в добровольных силах на более сложных уровнях спирали. Влияние звёзд и полосок рангов упало, в то время как функциональность, знания и компетенция поднялись. Пауэлл и Объединённый комитет начальников штабов не испытывал необходимости демонстрировать полевым командирам своё превосходство.

Очевидно, что появился новый подход к полю боя, наряду с конгруэнтными системами управления и персоналом, который готов и может справиться с большей сложностью. Эти силы были направлены против Ирака Саддама Хусейна, противника, который, несмотря на довольно сложные технологии, действовал через более раннюю парадигму, больше подходящую Второй мировой войне, чем полю боя в конце XX века. Сложная интегрированная военная модель подавила феодального, карательно-авторитарного противника на поле и понесла лишь несколько прямых потерь в процессе. Конечно, того, кто действительно окажется победителем в долгосрочной перспективе, покажет будущее. Эта битва закончилась, но война больших цМемов в Северной Африке и на Ближнем Востоке только началась.

Глава 6 Спиральное мастерство

Теперь настало время для Спирального мастерства. Простота за гранью сложности — связь идей, структур и программ на спирали. Необходимо держать весь спектр цМемов в голове, и ваша задача раскладывать варианты, делать выборы, а затем осуществлять точный и целенаправленный процесс морфинга лидерства в соответствии с системами мышления («морфинг» — процесс создания специальных эффектов, когда одно изображение переходит в другое на ваших глазах. Технология была использована в таких фильмах, как «Звёздный путь VI» и «Терминатор 2», а теперь доступна в графических пакетах для вашего ноутбука!).

Для процесса воссоздания лидерства и управленческих пакетов, гармонично сочетающихся с отдельными лицами и организациями, Мастера спирали используют следующие пять принципов:

• Распознавание цМемов людей, компаний, сообществ;

• Применение универсального стиля лидерства — «Вежливость — Открытость — Автократия» («В-О-А»)[75];

• Использование подходящих вариантов вмешательства в ситуацию;

• Следование шести «правилам большого пальца» спирального лидерства;

• Активизация мышления второго порядка для концентрации, лидерства и создания управленческих комплектов.

Распознавание спирали — в людях, компаниях и сообществах в целом

В разделе 1 мы описали спираль и представили цМемы, которые её формируют. Теперь возникает вопрос: «Как я могу определить, какие цМемы преобладают в человеке или ситуации и как я могу набросать черновик профиля, которым буду управлять?»

На секунду представьте себя гитаристом. Ваша задача заключается в управлении нотами и построении аккордов. Аккорд — это смесь гомон, которые, когда сыграны вместе, создают свой самостоятельный звук. ЦМемные профили — это аналогичные смеси. Джонни Одна Нота[76] является редкостью; практически ни в ком не живёт чистый тон одного цМема.

В определённой степени мы все являемся смесями, добавками и комбинациями в движении. В большинстве своём гармоничными и вполне «нормальными», но некоторые из наших аккордов неблагозвучны, тревожны и резки.

К стабильным сущностям часто применимо Правило 50 %: один сильно доминирующий цМем и два-три мягких фоновых тона, на долю которых приходится вторая половина энергии.

Для объектов в стадии перехода ищите пары индивидуальное/коллективное: сильный, экспрессивный, внутреннеконтролируемый цМем тёплого цвета как правило идёт в сочетании с дополняющим жертвенным, внешнеориентированным цМемом холодного цвета, и энергия колеблется между ними.

В бизнесе вы можете хорошо слышать аккорды различных цМемов, играющих в таких отделах, как производство, продажи, исследования и развитие, человеческие ресурсы и т. п. И даже в рамках этих функций будут слышны гармонические вариации в рабочих группах, местоположениях и функциональных областях, поскольку ноты меняются в зависимости от того, кто их играет.