Дон Бек - Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

• Название: Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
• Автор: Дон Бек
• Издательство: Открытый Мир, BestBusinessBooks
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91171-026-2, 978-5-9743-0187-2

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия — не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она — идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. Данная книга придает точность и силу пониманию ценностных систем человека и лидерству XXI века. Она соединяет концепцию мемов британского биолога Ричарда Докинза и подходы теории уровней бытия Клэра Грейвза, чтобы создать очень точный инструментарий управления глубочайшими изменениями в людях.

"Спиральная динамика" демонстрирует, каким образом за счет использования правильных инструментов на базовом уровне, а не на уровне симптомов, любой умный, любознательный человек может начать изменять свой мир.

---

Движение «Круги качества» (КК)[91], загоревшееся в начале 1980-х с большой помпой, догорело к концу того же десятилетия. Многие стали смотреть на все эти усилия как на быстрые косметические исправления. Поощрялось групповое решение проблем рядовыми сотрудниками. И в то же время они должны были оставаться на своих местах, в нижней части организационной пирамиды. Участие в программе КК было на добровольной основе, и никто из исполнителей не получил бы никакой финансовой выгоды от работы «больше и лучше». Но пайщики, акционеры и руководство получили бы. Неудивительно, что энтузиазм пошёл на убыль.

Теперь проекты по реинжинирингу ставятся под сомнение по аналогичным причинам. Человеческий фактор, как правило, игнорировался большинством приложений, направленных на избавление от лишнего. Политика сокращений тоже пересматривается. Зачастую гордые вперёдсмотрящие наверху и рабочие пчёлы внизу остаются, а люди между ними, которые их буднично соединяли, уходят. Получающиеся в результате «самоуправляемые команды» не знают, как самоуправляться, планировать и согласовываться.

Что не так? Попытки наложения инновационных программ нового поколения на уже существующие структуры, инородные культуры и самодовольные цМемы приводят к неприятным последствиям. Наивные агенты изменений лепят эти программы из корпоративного ядра, чтобы столкнуться с ловушками и диверсантами при полевых испытаниях. Нас охватывает дрожь, когда мы слышим о планах «спустить изменение» в организации сверху вниз, как будто оно должно быть протолкнуто в глотки людям и группам людей против их воли.

Если вы серьёзно относитесь к изменениям, будьте готовы выйти за границы манипуляций, авторитарных мандатов и даже групповых процессов по достижению консенсуса. Каркас спирали позволяет построить конструкции, которые соответствуют тому, кем люди являются и какую работу они делают. Взамен режима «прогоните их через автомойку» приходит детализация. Даже лучшие подходы к комплексному стратегическому планированию пропускают основные механизмы, которые связывают всё вместе. Чтобы их обнаружить, добавьте к процессу специализированные настройки спиральной динамики. Затем направьте вашу энергию на тщательное выравнивание людей с их работой, функций с результатами и стилей с системами. Доберитесь до цМемов каждого предмета обсуждения.

Проектирование и выравнивание «естественных» систем с силой и точностью

Передовое управленческое мышление выходит далеко за пределы (1) нападения на то, что было неправильно в старых методах, и (2) предупреждения всех, что настало время для перемен. Умные люди всё это и так уже понимают. Вместо этого те, кто впереди, ищут, как разработать, согласовать и реализовать системы через формы, которые будут действительно работать в быстром, сложном и многогранном сегодняшнем мире так, как сделала бы это природа. Им нужна энергия для осуществления вертикального изменения и точность, чтобы сделать всё правильно с первого раза, думая одновременно как химики, биологи, экологи, системные инженеры, детективы, борцы с терроризмом и антропологи.

В 6-й главе мы добавили к набору инструментов Мастера цМемные профили организации, меню мотиваций и образцы руководства на основе спиральной динамики. Чуть ниже будут описаны ещё два инструмента Грейвза для организационного выравнивания: элегантно простая Формула дизайна и проверка отвесом для сохранения ровности. Как гласит старая поговорка: «Хватит предсказывать потоп, пора строить ковчег». Чтобы стать кораблестроителем для организации, вам придётся освоить пару смежных навыков: спиральное выравнивание (потоки) и спиральная интеграция (шаблоны).

СПИРАЛЬНОЕ ВЫРАВНИВАНИЕ (потоки)… является всеобъемлющим, 10-элементным процессом проектирования, который вынуждает организацию последовательно выстроить видение её будущего, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование, соединённые с течением технологического процесса. Вы одновременно смотрите вверх, вниз и прямо по течению. Впервые лидеры могут настроить спирали их организаций путём выравнивания всех аспектов условий жизни с задействованными цМемами для того, чтобы привести систему в порядок, прежде чем пытаться внедрить новый управленческий стиль.

СПИРАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (шаблоны)… соединяет ваше мышление на трёх уровнях в один организм. Три уровня: (1) специфика предстоящей работы, (2) системы поддержки для исполнителей и (3) свод административных понятий, необходимых для макроменеджмента всех и вся во время исполнения работы.

Сделав всё это, можно начинать реконструкцию.

Формула дизайна: формулирование правильных вопросов

(прежде чем давать преждевременные ответы!)

Мастер спирали задаёт правильные вопросы — о людях, мотивации, коммуникации и обучении. Мы, как правило, задаём неправильный вопрос: «Как вы управляете людьми?» Вместо этого мы должны спрашивать: «Какова природа тех людей, которыми нужно будет управлять? В чём уникальность их условий жизни? Какая система(ы) управления, профессиональной подготовки или мотивации будет наиболее совместима с ними и с работой, которую предстоит сделать?

«Правильные» вопросы показывают, что мы признаём существование различий в людях, понимаем природу изменения и готовы иметь дело с постоянным движением цМемов по спирали. Беседуя в деловых кругах, Клэр Грейвз часто использовал следующий вопрос для быстрой проверки. Чтобы на него хорошо ответить, посмотрите на свою организацию как на математическое исчисление:

КАК должен… КТО управлять… КЕМ… чтобы сделать ЧТО? Под КАК он имел в виду процедуры управления, техники мотивации, стили обучения, практики здравоохранения, методологии правопорядка, схемы развития или другие системы, соответствующие различным цМемным профилям на спирали.

Под КТО он имел в виду конкретное лицо, агента или группу, которые оказывают влияние. Оптимально, «кто» должен быть выбран по конгруэнтности со спиралью и свободному владению психологическим цМемным языком группы.

Под КЕМ он имел в виду последователя, работника, нуждающегося в помощи, или организацию в том виде, в каком они сейчас находятся. У Грейвза была другая любимая поговорка, которая нам всегда нравилась:

«К чёрту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

Для того чтобы хорошо работать, «Кто» и «Кем» должны иметь особые отношения, взаимную связь, стратегический альянс. Думайте о лидерах и последователях, тренерах и игроках, преподавателях и студентах или помогающих и нуждающихся в помощи. Специфика этих «Кто-Кем» отношений зависит от решаемой проблемы, они не обязательно зафиксированы в одном положении. Роли могут поменяться.

В любом случае влияние проистекает от «Кто» к «Кем». Но при этом «Кем» предопределяет власть, статус и необходимые характеристики для «Кто». Связи лидера занимают гораздо больше места в умах последователей, чем любые черты характера лидера. Серьёзное несоответствие между «Кто» и «Кем» может свести на нет всё остальное, что вы делаете в Формуле дизайна.

Теперь рассмотрим ЧТО — приобретённые знания, решённые задачи, достигнутая цель или результаты. Остерегайтесь принимать это как «само собой разумеющееся». Организации очень часто не знают, каким бизнесом они действительно занимаются, почему персонал продолжает мириться с тем, что они делают, или какими должны быть истинные приоритеты.

Представьте КАК, КТО, КЕМ и ЧТО в виде плавных завитков спирального морского существа, думайте о них как о критических узлах в живой, интерактивной сети. При изменении одного другие ощущают воздействие. В организациях первого порядка они рассматриваются изолированно друг от друга и действуют по отдельности.

В предприятиях второго порядка думают в терминах интегрированных систем на интерактивной спирали.

Проверка отвесом

Возможно, вы видели, как каменщик укладывает кирпичную стену. Если да, то вы могли заметить грузило — заострённую металлическую штучку, которая висит на нитке. Шнур привязан к чему-то твёрдому непосредственно над критическим местом фундамента. Прямая линия отвеса представляет собой вертикальный эталон, по которому должны быть выровнены все ряды кирпичей.

Спиральный отвес полезен, чтобы выравнивать элементы в формуле дизайна и удерживать их взаимосвязанными. С грузилом, зависшим над причиной существования данной организации, вся предстоящая работа, миссия, и/или желаемый результат — всё это, как кирпичи в стене, выстраивается в линию. При этом линия отвеса не привязана намертво. Вам может понадобиться её перевесить из-за изменений в видении или на рынке или в связи с другими значительными событиями в условиях жизни.