Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

• Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
• Автор: Эдвардс Деминг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3893-2

Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

---

Печальный опыт функционирования общественного пассажирского транспорта, связанный с плохой работой его оборудования и обусловленный тем, что это оборудование покупалось по самой низкой цене, быть может, задержал развитие общественного транспорта в США на целое поколение.

Думаю, что правительство в ряде случаев заключает контракты на демографические, социальные и научные исследования и разработки также по самой низкой цене. Можно найти предложения по обучению методам применения контрольных карт по самой низкой цене. Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает, чтобы его обманули.

Следующий яркий пример из реальной жизни – объявление государственного агентства о конкурсе на проведение профессиональной переподготовки кадров, при этом контракт будет заключен с тем, кто предложит самую низкую цену:

Для проведения обучения и оценки уровня знаний руководителей в области менеджмента качества… Контракт будет заключен на основании цены.

Сестра Джинна Перро, президент колледжа Анни-Мари Ривьер, пересказала автору слова своего менеджера: «Мы не можем позволить себе покупать оборудование и здания по самой низкой цене. Здесь нужна осторожность».

У снабженцев, менеджеров по закупкам появилась новая работа. Экономисты учат, что конкуренция на рынках дает возможность каждому выбирать наилучший вариант. Может быть, это и было верно в прошлом, когда у булочника были свои покупатели, у портного – свои, у сыровара – свои и т. д. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку.

Сегодня все по-другому. Ценник прочесть легко, но чтобы разобраться в качестве, требуется образование.

Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.

И вот что еще важно понять: технические условия на поступающие материалы не дают представления о свойствах последних. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в процессе производства? (Сравни с разделом «Предположение о том, что достаточно только соответствия техническим условиям» главы 3.)

Материалы и комплектующие могут быть превосходными сами по себе, но «сработаются ли они вместе» в процессе производства или в конечной продукции? Выходит, надо проследить за прохождением пробной партии материалов через весь производственный процесс до полной сборки, включая процесс передачи и использования продукции потребителем. Стекла в одном большом здании в Бостоне не вызывали нареканий, как, впрочем, и сталь. И то и другое соответствовало техническим условиям. Тем не менее в процессе эксплуатации они не «работали» вместе. Стекла выпадали из стальных рам и разбивались.

Однажды на семинаре человек, ответственный за закупку материалов, сказал, что у него нет проблем, поскольку он отбирает только безупречные материалы. (Я улыбнулся про себя: «Так это обычно и бывает».) На следующий день директор завода его компании показал мне две заготовки для одного изделия, полученные от разных поставщиков под одним и тем же названием и обе прекрасно выполненные. Заготовки соответствовали техническим условиям, но существенно отличались друг от друга: одну можно было использовать сразу, а другую – только после дорогостоящей переделки, с огромными потерями для завода.

Объяснение этому явлению заключалось в том, что один поставщик понимал, как будут использоваться заготовки, а другой – нет, он просто строго следовал техническим условиям.

Похоже, трудности такого рода заставляют некоторых искать утешение в одной из следующих сентенций или в обеих сразу:

Это обычная, повседневная проблема в нашем бизнесе.

или

Наши конкуренты сталкиваются с аналогичными проблемами.

Что бы делали некоторые люди без своих конкурентов?

Менеджер завода, принадлежащего одной из лучших корпораций Америки, жаловался мне, что тратит уйму времени на защиту хороших продавцов. Вот типичная для него проблема. Поставщик годами не присылал ему ни одного дефектного изделия, да и цена была хорошей. Но отдел закупок корпорации предлагает передать контракт на поставку новому, не прошедшему проверку поставщику, поскольку тот предлагает лучшую цену. Эти детали идут на ретрансляторы. Телефонная компания может затратить несколько тысяч долларов на то, чтобы разворотить тротуар, вырыть яму, если придется заменять ретранслятор. Заводской менеджер, пытаясь защитить свою компанию и всю систему, должен потратить много часов, доказывая целесообразность сохранения того продавца, который знает свое дело.

Преимущества единственного поставщика и долгосрочных отношений. Для максимальной экономии надо установить долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком. Как может поставщик вводить новшества и снижать затраты в своем производственном процессе, когда он вправе рассчитывать только на краткосрочные отношения с покупателем?

Есть еще и производственные преимущества. Даже если два поставщика привезут превосходные материалы, все равно они будут различными. Каждый на производстве знает, что переход с материалов одного продавца на материалы другого чреват потерей времени. Потери времени могут составлять всего 15 минут. В штамповочном же производстве могут достигать и 8 часов. Но могут составить и недели. И это притом, что оба продавца поставили хороший материал. Один рабочий в цехе заметил: «Оба хороши, да неодинаковы». А другой рабочий добавил: «Эти детали от разных поставщиков были превосходны, но только одна удовлетворяла нашим потребностям».

Вариации от партии к партии, поступающей от одного продавца, обычно достаточно велики и требуют настройки оборудования. Естественно ожидать, что вариации между партиями от двух поставщиков создадут гораздо больше проблем.

Подслушано в цехе. Каждый раз, когда мы начинаем работать с новой партией S-Т материала, который поступает от одного и того же поставщика, немедленно возникает проблема точечных дефектов. А если бы материал поступал от двух поставщиков, мы бы просто сошли с ума.

Кроме того, не стоит недооценивать упрощение бухгалтерского учета и сокращение бумажной работы при уменьшении числа поставщиков и пунктов отгрузки.

Потребитель вправе ожидать от своих поставщиков, если они разумны и придерживаются постоянства цели, что они будут конкурировать за право стать единственным для компании.

Да и самому продавцу следует стремиться пользоваться услугами только одного поставщика для каждого закупаемого им продукта.

Второй поставщик на случай, если у единственного продавца вдруг возникнут временные проблемы или он навсегда уйдет из бизнеса, – это дорогая политика.

При работе с одним поставщиком требуется меньше инвестиций и меньше запасов, чем если бы вы заключили контракт с двумя (Чарльз Кло, Nashua Corporation).

Японский менеджмент начинал в 1950 г. с улучшения поступающих материалов, следуя совету установить долгосрочные отношения с каждым поставщиком, основанные на лояльности и доверии.

Неопределенность относительно даты поставки и качества вынуждает некоторых потребителей работать одновременно с двумя или тремя продавцами в надежде, что хотя бы один из них сделает все как нужно. Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует менеджеров, рассказала мне об одном поставщике. Как-то она спросила у него: «Не стоит ли сообщить потребителю, что его заказ задерживается?» – «Нет, он рассвирепеет». – «Тогда почему бы вам не предупредить его заранее, чтобы он сумел подготовиться?» – «Тогда он рассвирепеет еще сильнее».

Среди производителей, которых я знаю, нет ни одного, имеющего достаточно знаний и людей для того, чтобы эффективно работать более чем с одним поставщиком для каждой детали.

Отдел закупок одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:

Сейчас только для одной детали из 20 есть два или более поставщика. (Один из 20 – это, может быть, близко к несократимому минимуму.)

Год назад это отношение составляло один из 16.

Два года назад – один из 12.

Три года назад – один из 2.

Девяносто два процента критически важных деталей, которые потребуются через три-четыре года, уже сегодня разрабатываются командой, включающей в себя представителя предприятия-поставщика, конструктора, лиц от отделов закупок, производства и продаж. О цене договоримся позже, а пока все работают в открытую, на общую цель, так, как описано в пункте «Сегодня».

Компания, которая примет данные здесь рекомендации, сумеет оказать очень большое влияние на поставщиков. Продавцы, обслуживающие одну компанию, работают и с другими организациями, и они будут стремиться поставлять всем лучшее качество при все большей экономии. Это выгодно всем.