Александр Филатов - Управление рисками, аудит и внутренний контроль

• Название: Управление рисками, аудит и внутренний контроль
• Автор: Александр Филатов
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• ISBN: 978-5-4474-2107-6

В серии книг, посвященной корпоративному и проектному управлению, настоящий том включает рекомендации по вопросам управления рисками, аудиту и внутреннему контролю. Они могут быть использованы как на уровне совета директоров, так и на уровне исполнительного руководства в частных и государственных акционерных обществах, работающих в России. Ряд методических рекомендаций, вошедших в настоящий том, был утвержден Росимуществом для использования компаниями с государственным участием.

---

– На каком этапе жизненного цикла находится компания? Вполне естественно, что стартапы по своей природе больше подвержены риску, чем более зрелые компании.

– Мнение основных заинтересованных сторон. Акционеры, кредиторы, держатели облигаций и пр. могут иметь различное мнение о риск-аппетите. Совет директоров должен учитывать их мнение при установлении риск-аппетита.

– Факторы внешней среды. Например, рецессия в экономике или существенное изменение в регулировании, кардинальные структурные изменения в отрасли могут существенно повлиять на риск-аппетит.

Самая простая рекомендация в отношении установления уровня риск-аппетита: «не откусывайте больше, чем Вы можете проглотить». Для компаний разных отраслей и разной стадии жизненного цикла риск-аппетит может быть сформулирован количественно (в сумме возможных потерь, предельных значениях или коридорах коэффициентов и пр.) либо в качественном выражении (путем описания). Например:

– достаточность капитала для покрытия ущерба определенного уровня;

– предельно допустимые значения по покрытию долга (долг/EBITDA);

– платежеспособность: компания должна быть в состоянии обеспечивать выполнение своих обязательств;

– структура доходов: компания считает критичной потерю более определенного процента доходов или хочет установить предельный процент зависимости доходов от одного или нескольких крупных клиентов.

Четвертый элемент – выработка реакции на риск – предполагает выработку стратегии реагирования на каждый выявленный риск. Базовые стратегии реакции на риск обычно предполагают:

– Избегание риска – руководство компании в таком случае решает не начинать или прекратить проекты или виды деятельности, приводящие к риску, выходящему за пределы риск-аппетита.

– Минимизация риска – руководство компании в таком случае предпринимает меры для уменьшения воздействия или вероятности риска путем разработки и внедрения соответствующей стратегии, плана действий, соответствующих контрольных процедур. В этом случае в ряде компаний также оценивается уровень остаточного риска – риска после применения контрольных процедур и мероприятий по снижению риска.

– Принятие риска – руководство компании в таком случае решает, что минимизация риска не является возможной или экономически оправданной, а выгоды, получаемые от проектов, процедур или видов деятельности, стоят принимаемого риска.

– Передача риска (перенос риска) – разделение с другой стороной возможных потерь или преимуществ от риска.

Ответственность за разработку мероприятий по управлению приоритетными рисками несут руководители и/или прочие ключевые работники подразделений, в наибольшей степени влияющих на управление данными рисками.

Контроль за реализацией мероприятий по управлению ключевыми (приоритетными) рисками должен осуществлять совет директоров, а контроль за рисками «желтой» и «зеленой» зоны находится целиком в зоне ответственности менеджмента, который должен обеспечить адекватность контрольных процедур для управления всеми рисками.

Таким образом, следующим важным элементом системы управления рисками являются процедуры контроля, обеспечивающие удержание рисков в приемлемом диапазоне. Для адекватного внедрения процедур контроля совету директоров необходимо:

1. Создать необходимую инфраструктуру, позволяющую обеспечить эффективность контрольных процедур:

– процедуры контроля реализуются на всех уровнях управления;

– контрольные мероприятия встроены в ежедневные операции;

– обеспечено адекватное разделение обязанностей и отсутствие конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей.

2. Убедиться в том, что в компании осуществляются периодические проверки соответствия всех областей̆ деятельности установленным политикам и процедурам.

3. Убедиться в адекватности, полноте и достоверности финансовой и управленческой отчетности, информации на всех уровнях управления.

4. Обеспечить соответствие деятельности законодательству.

Различают несколько форм контрольных процедур: предварительный контроль, текущий контроль, последующий контроль.

Предварительный контроль может включать:

– назначение ответственного исполнителя;

– установление стандартов качества;

– установление строгих процедур составления тендерных и коммерческих предложений расчетов стоимости строительства;

– создание системы управленческого учета и отчетности.

Текущий контроль может предусматривать:

– проверку материалов и товаров по мере прохождения ими производственного процесса;

– обеспечение обратной связи производств и ответственных лиц по выполнению плановых показателей в разрезе смены, дня, месяца, квартала, года;

– обеспечение обратной связи со служащими по показателям качества в ходе процесса производства;

– создание системы оценки функционирования бизнеса;

– мониторинг ключевых показателей деятельности (эффективности).

Последующий контроль может включать:

– проверку качества готовой продукции и услуг сотрудниками службы качества с целью определения степени брака;

– оценку объемов производства продукции с целью определения размеров премии подразделению за выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ) и плановых заданий.

Адекватная система мониторинга также является необходимым элементом эффективной системы управления рисками. В этой связи совет директоров может инициировать создание системы раннего предупреждения – системы ключевых индикаторов риска, которые сигнализируют о приближении рисковых событий. Набор таких индикаторов достаточно уникален для конкретной компании, но может включать следующие признаки6:

– излишняя самоуверенность высшего руководства;

– изменения в правилах учета или отчетности, улучшающие картину;

– снижение операционной эффективности и изменение структуры денежных потоков в пользу разовых источников;

– опережающий рост затрат (особенно накладных расходов) по отношению к доходам;

– негативные отчеты финансовых аналитиков, рейтинговых агентств, негативные реакции инвесторов на результаты работы компании;

– проявление нежелания кредиторов предоставить дополнительное финансирование;

– высокая текучесть кадров, в том числе управленческих;

– странные и неожиданные действия конкурентов (например, изъятие инвестиций или нетипичные инвестиции);

– общественные настроения, которые могут стимулировать к действиям регуляторов;

– ощутимое недовольство клиентов;

– существенная критика в средствах массовой информации (полезным может оказаться мониторинг так называемых веб – сайтов недовольных сотрудников или клиентов);

– необоснованно высокая активность в сфере слияний и поглощений.

Для осуществления эффективного мониторинга совет директоров может воспользоваться обширным арсеналом имеющихся у него инструментов контроля. Каждая компания использует несколько процессов получения информации о своей деятельности и состоянии рынка, и, как правило, эта информация содержит сигналы раннего предупреждения о возможном кризисе.

Таким образом, адекватные информация и коммуникации – также необходимый элемент эффективной системы управления рисками. Релевантная информация должна собираться, анализироваться, вовремя предоставляться руководству компании для принятия решений.

Такую информацию нужно обязательно анализировать и использовать в принятии стратегических решений7:

1. Отчеты внешних аудиторов. Аудиторские отчеты, в особенности так называемые письма аудиторов к руководству компании, в которых внешние аудиторы озвучивают свои выводы и результаты, выходящие за рамки простой проверки цифр, могут быть очень информативными. При этом важно, чтобы совет непосредственно общался с внешними аудиторами и изучал их выводы и чтобы именно совет директоров, а не правление назначал внешних аудиторов, с тем чтобы обеспечить их независимость и критическую точку зрения.

2. Отчеты внутренних аудиторов и отчеты о соблюдении требований. Они могут обратить внимание совета директоров на опасные тенденции в операционной деятельности (а не просто на отдельные инциденты), которые могут подвергнуть компанию значительным рискам (например, на систематическое мошенничество в виде растущего разрыва между балансовой стоимостью и реальной стоимостью товаров на складе).

3. Отчеты о действиях регуляторов, которые позволяют отследить наличие у компании проблем с соблюдением нормативно-правового регулирования или вопросов, связанных с выполнением установленных правил (например, штрафы за нарушение норм безопасности глубоководной нефтяной платформы Deepwater Horizon компании BP были намного выше среднего показателя по отрасли еще до аварии на буровой установке).