Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

• Название: Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
• Автор: Дэвид Буркус
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3665-5

Прочитав эту книгу, вы: • убедитесь, что креативным может быть любой. Кто угодно может выдавать прекрасные идеи и не существует особой породы творческих людей; • для рождения дельной идеи не нужны допинг, переполненная ванна или удар яблоком по голове — никаких специальных условий, все необходимое у вас уже есть; • управлять творческими людьми сложнее, но не настолько, как принято считать. Достаточно освоить несколько хитростей.

---

Компанию Gore основал в 1958 г. Уилберт «Билл» Гор в качестве альтернативы привычным для того времени большим бюрократическим организациям. У Билла Гора за плечами были 17 лет работы в DuPont, где, по его мнению, сильно недооценивали рыночный потенциал политетрафторэтилена (ПТФЭ, или тефлона). Еще в DuPont Гор некоторое время проработал в небольших исследовательских группах, где царил дух предпринимательства, и надеялся, что в его новой компании будет именно такая атмосфера. Он хотел, чтобы все его сотрудники могли свободно тратить время на проекты, над которыми им страстно хотелось поработать, или же создавать собственные. Чтобы добиться этого, он придумал для W. L. Gore & Associates структуру, которая радикально отличалась от распространенных в то время бюрократических конгломератов.

В 2010-м Гор и более восьми тысяч его партнеров получили около трех миллиардов долларов прибыли от разнообразной продукции. Самое известное их изобретение, мембранная ткань Gore-Tex, делается из того самого ПТФЭ, с которым решил экспериментировать Билл Гор. Сын Гора Роберт сумел сделать из этого полимера подобие прочной и пористой нити, и это открытие позволило разработать множество товаров, от ботинок и перчаток до медицинских изделий и скафандров для астронавтов NASA. Гор даже использовал технологию ПТФЭ, чтобы создать более прочную зубную нить. В 2003 г. он продал эту технологию, которая сейчас называется Oral-B Glide, компании Procter & Gamble, но продолжает заниматься производством и развитием.

Хотя продукция W. L. Gore определенно имеет инновационный характер, настоящая инновация — ее уникальная структура. У компании есть формальный генеральный директор и четыре основных дивизиона, в которых занимаются, соответственно, тканями, электроникой, медицинскими изделиями и промышленными технологиями. Однако в остальном организация имеет горизонтальную структуру. Она построена не в виде иерархии, а в виде «решетки», в которой все объединены со всеми. Коммуникация идет напрямую, и ответственность тоже распределяется горизонтально. Нет ни схем организации, ни должностной лестницы, ни разделений между «творческими» и «нетворческими» отделами. Ключевые структурные единицы — самоуправляемые команды, которые собираются для каждого проекта. Партнеры отвечают друг за друга. Они полагаются на взаимный творческий вклад в успех проекта и даже определяют материальную компенсацию для своих коллег.

В отсутствие управленческих уровней не существует и формальной системы одобрения проектов. Разработка новых продуктов происходит внутри решетчатой структуры. Когда у кого-то появляется новая идея, этот сотрудник начинает ее развивать и просит о помощи по мере необходимости. По ходу того, как в работу вовлекаются новые люди, проект набирает силу. Если никто не присоединяется, проект замирает. Хотя в Gore нет традиционных должностей — исследователь с ученой степенью формально не отличается от специалиста по маркетингу или операционного менеджера, — в компании все же есть возможность добавить на визитную карточку слово «лидер». Так называют того, кто запустил несколько проектов или кого часто просят возглавить команду. Даже генеральный директор (который присутствует в схеме организации) избирается совместно советом директоров и выборкой представителей из числа партнеров Gore.

Пока Дейв Майерс не стал лидером, W. L. Gore не производила гитарные струны. Майерс, инженер по образованию, занимался разработкой сердечного имплантата на заводе Gore в городе Флагстафф, что в штате Аризона. В какой-то момент он стал искать способы улучшить тросики своего горного велосипеда, покрывая их тем самым полимером, из которого делается ткань Gore-Tex. Когда он создал успешный прототип (и, вероятно, отлично покатался на велосипеде), его мысли перешли от велосипеда к гитаре. Майерс знал, что гитарные струны утрачивают целостность звучания по мере того, как кожное сало накапливается на витках стальной оплетки и между ними. Он собрал команду добровольных партнеров, и они начали экспериментировать, покрывая струны полимером Gore-Tex. Эксперименты проводились в течение трех лет с перерывами, и в результате группа создала гитарные струны, которые сохраняли тон дольше, чем любые аналоги. Струны Elixir сразу завоевали успех на рынке и по-прежнему продаются в США лучше, чем все остальные.

Хотя четыре дивизиона компании все же обеспечивают определенную структуру, сотрудники нередко работают над проектами на стыке подразделений. Чтобы упростить сотрудничество, W. L. Gore намеренно делает свои предприятия маленькими — обычно коллектив не превышает 200 человек — и строит их группами, одно рядом с другим. Это позволяет всем, работающим в одном месте, знать друг друга, а еще дает потенциальным лидерам проектов возможность обращаться на другие предприятия, если нужна помощь, — так, как поступил Майерс, трудясь над гитарными струнами. Таким образом люди с самым разным опытом могут объединиться для решения новой творческой задачи.

В традиционной организации трудно представить, что инженер, работающий над медицинским изделием, одновременно экспериментирует с тросиками для горного велосипеда и гитарными струнами. Но W. L. Gore не традиционная компания. Ее уникальная структура подразумевает, что сотрудники не тратят время, переживая из-за ярлыков, и не волнуются, подойдет ли проект для их отдела. У них нет предрассудков по поводу того, кого считать или не считать креативным. Если партнерам интересно и они чувствуют, что могут внести свой вклад в проект даже настолько новый для компании, как гитарные струны, они берут обязательства и начинают работу. Поскольку нет ни отдельного департамента, где разрабатываются идеи, ни даже разграничения между идеями по разработке новых изделий и по маркетингу, вся организация W. L. Gore — это творческий рынок, где люди вкладывают время в привлекательные для них проекты и порой даже конкурируют за возможность работать над новой многообещающей задачей. Эта питательная среда для идей позволила компании создать портфолио, в которое вошло более тысячи разработок — от материала для скафандров и до гитарных струн.

Это уникальная компания, которая выпускает по-настоящему инновационную продукцию. Более того, из-за этой уникальности ее легко посчитать исключением. С самого начала она строилась на базе решетчатой структуры, чтобы было легче развивать инновационные разработки. Возможно, ей удалось избежать традиционного разделения, потому что она была такой с самого начала. Ну а как же «нормальные» компании? Можно ли применить подобный подход в традиционной организации? Оказывается, это уже сделали.

В 1980 году промышленник Антонио Курт Семлер передал свою производственную компанию Semco в собственность сыну Рикардо [28]. Компания была основана за 30 лет до этого, вскоре после эмиграции Семлера-старшего из Вены в Сан-Паулу, Бразилия. Со временем Антонио превратил Semco из фирмы, которая размещалась в маленькой квартире и имела в штате одного человека, в компанию с прибылью $4 млн и сотней сотрудников. И сделал это, следуя традиционным правилам индустриального менеджмента. По мере роста он строил иерархическую структуру, в которой менеджеры составляли нормативные документы и готовили папки со спецификациями на любой случай. Хотя этот метод поначалу помогал развивать компанию, рост постепенно замедлился, и к тому моменту, как управление перешло к Рикардо, пошел обратный процесс.

Компания оказалась на грани банкротства. Традиционная иерархия работала довольно плохо, и новому руководителю требовались радикальные перемены. Ему были необходимы инновации. И креативность — причем у всех, включая фабричных рабочих и старших менеджеров. Семлер-младший решил изменить структуру организации в надежде, что это стимулирует появление инновационных идей на всех уровнях. Он знал, что не каждый сможет с этим смириться, и поэтому уволил 60 процентов руководителей высшего звена в первый же день. Сначала он пытался превратить Semco в матричную структуру, в которой сотрудников назначают на разные проекты по мере необходимости — порой переводя из одного отдела в другой. Когда выяснилось, что это не позволяет выйти из кризиса, Семлер вообще отказался от постановки задач. Он создал гибкую организацию, в которой команды формировались и переформировывались вокруг идей и проектов, и сотрудники входили и выходили из этих команд по собственной инициативе. Хотя это может показаться хаосом и отсутствием структуры, в Semco работники формируют структуру собственными действиями. «Это не отсутствие структуры, — утверждает Семлер, — а отсутствие структуры, навязанной сверху» [29]. Руководители не проводят различия между творческими и корпоративными сотрудниками — каждый решает для себя, какие навыки у него есть и где их можно применить.

Поскольку в организации Семлера люди сами принимают решение о том, как использовать свою креативность, они чаще применяют творческие подходы. Постепенно Семлер еще больше отстранился от принятия решений — касающихся не только сотрудников, но и всего остального. В 2003 г. Semco устроила праздник по поводу десятой годовщины со дня последнего решения, принятого генеральным директором. Отсутствие решений, спущенных «сверху», и демократичный подход к инновациям, кажется, дают плоды. Также в 2003-м Semco отметила годовую прибыль $212 млн — значительный показатель для компании, которая чуть не оказалась банкротом.