Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

• Название: Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
• Автор: Кевин Дробо
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-2209-2

При современном изобилии на рынке многие товары отличаются порой только одним – наличием или отсутствием сильного бренда. То же можно сказать и о рынке услуг. Именно бренд выводит товары и услуги из разряда рядовых и придает им уникальность, помогает сохранить цены при усилении конкуренции. Бренд позволяет преодолевать государственные границы, ориентироваться на потребительском рынке и служит символом престижа, власти, сексапильности или дружелюбия. На примере 20 крупнейших мировых брендов автор книги показывает, какое значение для успеха на рынке имеет грамотно построенный бренд, рассказывает о создании, поддержании, спасении, «растягивании», измерении и понимании брендов. Книга будет полезна специалистам по маркетингу и рекламе, а также руководителям компаний – всем, кто заинтересован в создании и сохранении сильного бренда.    

---

Радиореклама и рекламные щиты вдоль дорог, соединяющих Чикаго с регионом, призваны напоминать чикагцам о Leinenkugel’s.

Обладающее местными особенностями пиво Leinenkugel’s также продвигается и в Чикаго – как типичный продукт региона:

«Хоть мы и располагаемся в 300 милях от Чикаго, наш бренд воспринимается как исключительно местный. На Мичиган-авеню полно иностранных туристов, людей, посещающих музеи искусств или какие-то другие музеи… Здесь множество англичан. Они приезжают и говорят, что хотели бы попробовать местное пиво… Leinenkugel’s Red или Honey Weiss, наше пиво. Так что, я думаю, за нами уже закрепился статус местного традиционного пива».

После эпизода с Leinenkugel’s Red компания осознала, что для бренда существуют некоторые ограничения. Ляйненкюгель так отзывается об этом:

«Пока есть возможность роста на местном рынке, нет смысла выходить на какие-то еще. Я уверен, что мы могли бы избрать для Leinenkugel’s рынок Северной Калифорнии или Новой Англии и достичь там некоторых успехов, но было бы это правильным использованием наших маркетинговых ресурсов, наших средств? Нет».

«Пока есть возможность роста на местном рынке, нет смысла выходить на какие-то еще»

В то же время вокруг бренда был создан почти культ, о чем можно найти свидетельства на сайте компании (www.leinie.com):

«Мне действительно доставляет удовольствие отвечать на вопросы, задаваемые через наш сайт в Интернете, и говорить: “Сожалею, вы не сможете купить наше пиво в Сиэтле, но приезжайте к нам с визитом на водопады Чиппева…” Я вспоминаю один из последних… В Сиэтл привезли Berry Weiss. Моя корресподентка сказала, что ее родные измучились, доставляя 12 упаковок пива в Сиэтл самолетом. Я ответил что-то типа: “У вас очень хорошие родственники. Я бы предложил им приезжать к нам почаще. Но мы не планируем поставлять наше пиво в Сиэтл”. Я хотел сказать, что Leinenkugel’s можно было бы продавать и на Гавайях, ведь я был там на побережье… Но уверен, что есть все-таки определенные границы. Наш имидж не подойдет для Техаса. Сейчас мы предлагаем наш товар в Аризоне благодаря объединению пивоваров и пабов. Но на деле это нам мало что дает».

Региональный брендинг особенно распространен в пивоваренном бизнесе, и существует множество пивоварен, не только в США, а и во всем мире, которые разделяют взгляды Leinenkugel. Американское пиво Rolling Rock, принадлежащее Labatt, подразделению бельгийского пивоваренного гиганта Interbrew, подчеркивает, что появилось на свет в Латроубе, в Пенсильвании, хотя его характер не имеет столь ярких особенностей. Германская пивоваренная индустрия настолько фрагментирована, что большинство брендов все еще остаются региональными. В Британии тоже есть ряд региональных брендов, да и большинство европейских стран имеет какие-то национальные марки.

Сама компания Miller недавно приобрела пивоварню Henry Weinhard на северном побережье Тихого океана, в США. «Это пиво имеет там давние традиции, во многом схожие с Leinenkugel’s, и прочную потребительскую базу. Я с оптимизмом смотрю на будущее региональных брендов. И думаю, дела у них пойдут хорошо».

Примечания

1. Die Zeit, 7 August 2000.

4

Приемы дзюдо: Easyjet и «дразнящий» брендинг

Не представляете, как важно порой казаться малышом, противостоящим великану.

Стелиос Хаджи-Иоанну, генеральный директор easyJet

Сойдя по трапу в оранжевом комбинезоне и с пассажирским пропуском в руке, коварный греческий авиапредприниматель Стелиос Хаджи-Иоанну недавно поверг мир в панику своими талантами в области «дразнящего» брендинга, спонсируемого не кем иным, как его заклятым врагом – British Airways (BA).

Это случилось в день торжественного введения в действие системы авиаперелетов со скидками «Gо» – детища многострадальной ВА. Самая крупная авиакомпания в Европе вынуждена была предложить хорошие скидки, ибо в последние годы несла убытки на коротких рейсах – и все из-за easyJet – основанной за счет британского бюджета компании Стелиоса Хаджи-Иоанну.

Первый день действия системы «Gо» стал событием для СМИ. Но компания ВА не приняла во внимание тот факт, что 10 билетов были куплены сотрудниками easyJet. Все десять, включая ее босса, появились у трапа самолета в ярко-оранжевых фирменных костюмах easyJet, которые ни с чем нельзя было спутать. Сотрудники ВА вынуждены были принять на борт нежелательных, но заплативших за перелет гостей. Зайдя в самолет, гости, за которыми внимательно наблюдали представители СМИ, прошли между рядами и раздали бесплатные летные ваучеры всем 148 пассажирам рейса. Так за считанные секунды презентация «Go» превратилась в очередной рекламный трюк человека, специализирующегося на даче пинков ВА.

Хаджи-Иоанну, миллионер, сын греческого судоходного магната, использует такую тактику, очень напоминающую дзюдо, регулярно, обращая силу и мощь своих неуклюжих соперников против них самих с помощью хитроумных приемов, требующих сообразительности, быстроты и осторожности вора-домушника. Помимо авиаперевозок, он занимается арендой автомобилей онлайн через сайт easyRentacar.com («легкая аренда автомобилей»), денежными расчетами онлайн через easyMoney.com («легкие деньги») и разными интернет-кафе через easyEverything («легкое все»). Все эти направления бизнеса имеют в названии слово easy («легко»), логотипы сделаны в фирменной ярко-оранжевой цветовой гамме и не могут не привлекать внимания.

«Не представляете, как важно порой казаться малышом, противостоящим великану, – сказал Хаджи-Иоанну в интервью газете The Guardian после случая с “Go”. – Мы выглядим Робином Гудом в авиабизнесе. Люди узнают меня на улице, подходят и благодарят. Они говорят: “Отлично сделано, продолжай в том же духе и проучи этих негодяев”»

.

Есть бренды, которые сознательно создаются в пику старым и более авторитетным брендам, – пожалуй, их можно назвать брендами-преследователями; и они встречаются все чаще. Хаджи-Иоанну был вдохновлен опытом основанной в Далласе авиакомпании Southwest Airlines и такими же, как он, мятежниками – коллегами по бизнесу в Великобритании Ричардом Брэнсоном и сэром Фредди Лейкером.

Бренды-преследователи часто создаются харизматическими предпринимателями – в качестве примера можно привести действия Стива Джобса из Apple Computer в период, когда его компания еще не стала большой и забюрократизированной; они строятся в духе инноваций, с риском и даже, не побоюсь сказать, чувством юмора.

«Бренды-преследователи часто создаются харизматическими предпринимателями»

Бренд-менеджеры этих компаний любят рисковать и ловить удачу. Конечно, это небезопасно. О проигравших вы никогда не услышите. Но для Хаджи-Иоанну и его «легкого» бизнеса этот стиль стал специализацией. Его история – это рассказ о том, как создать бренд не только на основе его реальной ценности для потребителей, но и за счет конкурентов – используя любые их действия для рекламы собственной компании. Кстати говоря, в момент написания этой книги easyJet занималась тем, что предлагала в Интернете купон на бесплатный перелет каждому, кто сможет угадать, какие убытки в текущем году понесет ВА на схеме «Go».

«Я не собирался строить бренд. Я собирался строить недорогие авиалинии», – заявил 33-летний Хаджи-Иоанну журналистам во время недавней конференции в Женеве, где он развязал партизанскую войну с национальным монстром SwissAir. «Нам очень помогло то, что Вritish Airways выступала с нападками на easyJet – это принесло нам известность. Мы стали восприниматься на рынке как угроза», – сказал молодой глава компании, решительный вид и величавые манеры которого маскируют инстинкт убийцы.

Легкий старт

Рожденный в Афинах, Стелиос – а он предпочитает, чтобы его звали именно так, – был вторым сыном киприотского миллиардера Лукаса Хаджи-Иоанну, владельца и главы огромного пароходства. После окончания школы и перед тем, как присоединиться к бизнесу отца, Стелиос получил дипломы Лондонской школы экономики и бизнес-школы университета Сити. В 1992 г. он основал собственную судовую компанию Stelmar Tankers, имевшую роскошный офис и штат респектабельных сотрудников. Он и по сей день занимается делами этой компании с ее флотом из 12 судов, но это не отнимает у него много времени.

Устав от судоходства, Стелиос отправляется в начале 90-х годов в США, где знакомится с концепцией пассажирских авиаперевозок по сниженным тарифам, бесстрашно реализуемой компанией Херба Келлехера Southwest Airlines, корпоративным цветом которой – возможно, не случайно – был оранжевый. Со временем Стелиос стал восхищаться Брэнсоном – нонконформистом, владельцем бренда Virgin, нашедшим для него место как в музыке, так и в авиаперевозках, среди презервативов, колы, воздушных шаров, водки, финансовых услуг, на радио и в кинотеатрах, на косметике, одежде, поездах и в курортных городках.

Имея перед глазами две эти модели и понимая, что Европа готова к авиареволюции в стиле Southwest, Стелиос в 1995 г. занял у отца 5 млн. фунтов, нашел еще 50 млн. и основал easyJet. Презентация компании прошла в известном ресторане «Планета Голливуд».