Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

• Название: Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
• Автор: Кевин Дробо
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-2209-2

При современном изобилии на рынке многие товары отличаются порой только одним – наличием или отсутствием сильного бренда. То же можно сказать и о рынке услуг. Именно бренд выводит товары и услуги из разряда рядовых и придает им уникальность, помогает сохранить цены при усилении конкуренции. Бренд позволяет преодолевать государственные границы, ориентироваться на потребительском рынке и служит символом престижа, власти, сексапильности или дружелюбия. На примере 20 крупнейших мировых брендов автор книги показывает, какое значение для успеха на рынке имеет грамотно построенный бренд, рассказывает о создании, поддержании, спасении, «растягивании», измерении и понимании брендов. Книга будет полезна специалистам по маркетингу и рекламе, а также руководителям компаний – всем, кто заинтересован в создании и сохранении сильного бренда.    

---

Примеры рискованного «растягивания» бренда – Budweiser Dry, Crystal Pepsi, сухое молоко Cadbury, Levi’s Tailored Classics, BiC Perfume, охладители вин Harley Davidson или Cadillac Alante – на них указывает Дэвид Эндрю, управляющий консалтинговой фирмой Interbrand Pacific

.

«Конечно, прежде чем “растягивать” бренд, нужно хорошо его изучить. Каковы его атрибуты? Чем он отличается от других? Что он из себя представляет для покупателей и пользователей?» – говорит Жан-Ноэль Капферер из НЕС

.

Если на эти вопросы есть ясные ответы, то «растягивание» можно предпочесть созданию нового бренда – это будет дешевле и даст возможности для синергии брендов, как считает Аакер из Калифорнийского университета в Беркли. Он пишет: «Рождение нового или не связанного с имеющимися бренда дорого и непросто… Такой бренд имеет смысл создавать или развивать только в крайних случаях»

.

В случае с Caterpillar создание нового бренда, конечно, не имело бы смысла. В основу успеха легла мощь самого бренда, а не нового продуктового направления.

Желтая кровь

Компания Caterpillar, известная своим осторожным отношением к технологическим нововведениям, тщательно изучила особенности собственного бренда, прежде чем запустить в 1998 г. линию обуви. О тщательности изучения можно было судить по информационным материалам, посвященным новому направлению и распространенным среди работников компании и дистрибьюторов.

Один из буклетов назывался «Люди знают о нас то, что видят: основы индивидуальности Caterpillar» и был посвящен «системе корпоративной индивидуальности» Caterpillar, в нем предлагался список ассоциаций, которые должен вызывать бренд. Некоторые из них, такие как «надежность», «честность», «профессионализм», «лидерство», достаточно банальны. Другие же были связаны с истинным и неповторимым характером бренда: например, «сила», «реализм», «жесткость», «прочность», «мощь», «приземленность».

Буклет делал акцент на сути бренда, что не оставляло сомнений в серьезности отношения Caterpillar к своему бренду. К примеру, в буклете можно было прочитать следующее:

«Подумайте, что для вас значат Cat и Caterpillar. Наши мнения обязательно совпадут. Вот вы идете мимо стройплощадки и видите большую желтую машину. Вы замедляете шаг и принимаетесь выискивать знакомый логотип. Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга. Вы с ним одной крови – желтой. Вас объединяет личная гордость за то, что вы имеете отношение к одной из самых успешных и уважаемых компаний в мире».

«Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга»

Буклет инструктировал, как сотрудникам следует обращаться с марками компании, ее стилистикой, логотипом, корпоративной цветовой схемой, маркировкой и упаковкой. Второй буклет – «Распространение Caterpillar: гласом единым» – рассказывал о корпоративных ценностях, достижениях, особенностях, атрибутах, позиционировании, коммуникативной политике, покупателях, образах и индивидуальности. И он сам, как заявил Джостес, составил список 16 атрибутов бренда, дабы каждый день напоминать себе о них и руководствоваться ими при принятии решений. Половина из 245 работников компании Overland прошли тренинги при Caterpillar с целью знакомства с ценностями компании и атрибутами ее бренда. «Они должны были пройти через это. Как и все, кому мы даем лицензии», – сказал Джостес.

Безусловно, Caterpillar – ничто без своего бренда. Однако встает естественный вопрос: что этот миллиард от продаж обуви и одежды по сравнению с 20 млрд. долл., что приносят ежегодно продажи оборудования? Смысл в том, объясняет Джостес, чтобы повлиять на «будущие решения» сегодняшних покупателей, даже если часть из них никогда не столкнется с рынком полуприцепных скреперов или автопоездов. Он продолжает:

«Когда мы говорим о будущих решениях покупателя, этого молодого паренька, который, возможно, носит серьгу и красит волосы в зеленый цвет, а может быть, просто выглядит как все, мы понимаем, что, вероятно, он никогда не захочет купить бульдозер и никогда не купит. Но если ему как-нибудь вздумается вложить средства в акции и он посмотрит на индекс Доу – Джонса для 30 ведущих компаний, то, может быть, воспоминания об одежде или обуви Caterpillar… повлияют на его решение».

Джостес надеется, что будущие покупатели одежды или арендаторы техники будут более благосклонны к марке Caterpillar, если ранее имели дело с ее товарами.

Но Джостес понимает, что производство обуви и одежды имеет и обратную сторону. Например, неказистая пара ботинок за 90 долл. может произвести отрицательное впечатление на человека, который когда-нибудь соберется приобрести бульдозер за миллион долларов. Возможность появления таких ситуаций угрожает всему бизнесу Caterpillar. Во избежание этого Джостес и его соратники осуществляют строгий контроль над Wolverine и Overland, следя за качеством, надежностью и долговечностью продукции. И, конечно, к любому расширению ассортимента подходят со всей внимательностью и осторожностью.

Caterpillar отказал многим производителям, желающим приобрести лицензию. Джостес объясняет это так:

«Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы. К выбору продуктовых линий нужно подходить осторожно. Надо постоянно напоминать себе и тем, кому даешь лицензию, чем ты на самом деле являешься. Я имею в виду, что не надо жадничать. Я могу позвать завтра моего партнера и сказать, что теперь хочу охватить все торговые каналы Европы. Но это было бы недальновидным решением… Нужно чувствовать свою ответственность. Нельзя просто взять бренд и быстренько растянуть его на все сразу: например, производить под нашим именем компьютеры или скейтборды, белье или духи. Какой аромат мы бы им придали – дизельного горючего? “Растягивание” бренда имеет пределы, особенно на ранних стадиях».

Однако Caterpillar и в самом деле планирует продолжить захват рынка потребительских товаров, и не только с помощью обуви, рубашек, сумок, поясов и кепок. Она уже начала выпускать под своей маркой пиджаки, шорты, наручные часы, а вскоре перейдет и к солнечным очкам. Продолжается выпуск игрушечных копий техники, компьютерных игр и разных мелочей. «Нас интересуют крупные магазины. Лондон – несомненно, как и ряд других городов. Хотя это все же не совсем наше, – говорит Джостес и добавляет: – Очень скоро мы, возможно, выйдем на рынок детской одежды».

Лицензированные распространители продукции Caterpillar тратят более миллиона долларов в месяц на рекламу бренда для молодежи – на улицах и в метро. «Это наша аудитория, и мы идем с ней на визуальный контакт, – говорит Джостес. – Подростки сегодня стали наблюдательнее прежнего… Это частично объясняет эффективность размещения желтого логотипа на обуви. Это ярко, это символично».

Возможность потолкаться

Все компании, работающие на рынке неспециализированной одежды, воспринимаются Caterpillar как конкуренты. По мнению Джостеса, «идет конкуренция с The Gap, с Tommy Hilfiger, с Abercombie & Fitch, с Diesel. Мы ведь выпускаем товары той же категории и вынуждены сражаться за свою долю рынка, чтобы удержаться на плаву».

Молодые бренды появляются и исчезают, чему свидетельство – история таких производителей обуви, как Sperry Top-Spider или Fila. Caterpillar понимает, что оседлала волну, которая может схлынуть в любой момент. «Мир, в котором мы живем, меняется со скоростью Интернета. Мы же считаем себя жизнеспособным брендом. И я не уверен, что мы будем наращивать производство обуви так же, как в первые годы», – говорит Джостес.

Действительно, в самом начале годовой рост продаж составлял 35–50 %. «Сейчас мы немного снизили темпы, но все еще крепко стоим на ногах. Глобализация дает новые возможности, и мы пользуемся лучшими из них».

Самое хорошее в затее выхода на рынок потребительских товаров для Caterpillar – это отсутствие риска: даже если этот рынок вдруг по какой-то причине отвернется от компании, она все равно будет процветать как производитель тяжелого оборудования. Джостес объясняет:

«Если завтра придет новый директор и скажет, что мы больше не будем выпускать обувь, то мы легко уйдем с этого рынка; дилеры будут на какое-то время разочарованы, но, скорее всего, это не окажет негативного влияния на наш имидж как мирового производителя строительного оборудования. По крайней мере я так думаю, и это радует. Так что мы ничего не теряем, скорее наоборот».

Примечания

1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, р. 453.

2. John Quelch and David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, р. 109.

3. David Andrew, «Brand Revitalisation and Extension», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillian, 1998, p. 192.

4. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 260.

5. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, p. 123.