Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

• Название: Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
• Автор: Роберт Саттон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3127-8

Строго придерживаясь традиционных методов менеджмента и требуя неукоснительного подчинения от сотрудников, не ждите, что ваша компания будет бурлить от новых идей. При этом без постоянного поиска и реализации новых возможностей ни одна компания эффективно развиваться не может. Если же вы хотите создавать интересные продукты, стимулировать творческий потенциал сотрудников, искать новые пути развития компании, то вам просто необходимо взглянуть на старый менеджмент по-новому. Роберт Саттон, профессор теории управления Стэнфордского университета, признанный авторитет в сфере менеджмента, предлагает 11,5 экстравагантных идей, которые помогут вашей компании оставаться в авангарде перемен и двигаться к новым вершинам.

---

Такого же рода напряженные, но одновременно и плодотворные взаимоотношения характерны и для более молодых стартапов, например, Netscape, Yahoo! и Zaplet – инвесторы смешивают «в одном флаконе» юных вундеркиндов-технарей и взрослых управленцев с опытом в бизнесе. Межпоколенческие трения подчас приводят к разрушительным результатам, и даже при самом удачном стечении обстоятельств представителям разных поколений – тех, что принято называть поколением Y (20-летние), поколением X (30-летние) и беби-бумерами (40– и 50-летними) – не слишком комфортно работать в одной упряжке. Тем не менее, как и в случае с Apple, ни те ни другие не могут обойтись друг без друга – их опыт и знания взаимодополняющие компоненты на пути к общей цели.

Мне, правда, еще не приходилось слышать признаний от управленцев в том, что они готовы взять нового сотрудника в штат только потому, что он наверняка не впишется в коллектив (хотя я убежден, что так и следует поступать). Но в силу несовершенств самой процедуры собеседования с претендентами организации, сами того не ведая, нанимают людей, резко диссонирующих с остальными сотрудниками. Иногда место в компании получает человек, который во время собеседования чутко прислушивался к тому, что говорили его интервьюеры и, сообразив, какого сорта кандидат им предпочтителен, постарался создать впечатление, будто он той же «крови», что и его будущие сослуживцы. Мало того, во время собеседования такой человек может говорить то, во что сам не верит – просто чтобы получить место. Бывает, что соискатели пускаются на уловки сродни тем, что практикуют автомобильные дилеры. Роберт Чалдини описывает, как проделываются подобные штуки, в своей книге по психологии убеждения:

Продавцов автомобилей, например, специально обучают примечать детали, указывающие на личные предпочтения покупателя, в процессе осмотра его старого автомобиля, который он желает сменить на новый. Если в багажнике обнаружится какое-нибудь оборудование для кемпинга, автодилер позже может вскользь упомянуть, что использует любую возможность, чтобы вырваться из города и отдохнуть на природе; если там мячи для гольфа, он может как бы невзначай сказать, что хорошо бы после обеда не собрался бы дождик, а то он как раз собирается посетить свой гольф-клуб… Ввиду того, что даже малейшие черты сходства способны вызвать у контрагента позитивный отклик, а саму видимость подобия можно без труда сфабриковать, я хотел бы порекомендовать вам держаться начеку в присутствии людей, которые претендуют на то, что они в чем-то «ну совсем как вы»[87].

Чалдини прав, что фокусирует внимание на оборотной стороне этого приема – создавать видимость похожести, когда на самом деле ее нет. И все же соискатели, пытающиеся пустить в ход эту уловку, могут быть не так уж плохи для организации по крайней мере в том, что касается стимулирования инноваций. Пускай он пытается поймать вас на удочку, прикидываясь тем, кем на самом деле не является, но его приход в компанию может увеличить разнообразие идей и мнений.

Топ-менеджер компании по производству детских игрушек говорила мне, что они обычно берут на работу тех, кто во время собеседования всячески демонстрирует, что «он нам единомышленник». Но, едва получив место, такие люди принимаются разругивать продукты компании, из-за чего, по словам моей собеседницы, «мы начинаем их ненавидеть». Она сказала, что уволила дизайнеров, которые критиковали старые продукты и идеи новых, но ни разу не выдвинули идеи получше. Но тут же признала, что те из критиканов, кто постоянно выдвигает классные идеи («чтобы досадить нам», – как невзначай заметила она), во многом и обеспечивают успех компании. Она не стала отрицать, что хотя успеху компании в определенной мере способствуют и те, кто «обманывал нас на собеседованиях», она пока не может заставить себя симпатизировать подобным личностям. Разумеется, следующий шаг, который я порекомендовал ей сделать – специально нанимать людей, которые отвратительны ей и остальным в ее компании!

Даже если я и убедил вас, что брать на работу «бестолочей» и людей, которые всем как кость в горле – идея полезная, вам будет непросто убедить в этом остальных людей в вашей компании. Мои предложения не только не стыкуются с практикой, которую применяют кадровые службы компаний, они еще и идут вразрез со склонностью человека тянуться к себе подобным и избегать тех, кто внушает отрицательные эмоции. Единственный аргумент, которым я могу подкрепить свой совет, – это то, что при всей своей экстравагантности эта идея срабатывает.

Глава 5 Экстравагантная идея № 2: нанимайте людей, которые вам не нужны

Мы ищем себе людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки. По этой причине мы в прошлом году взяли на работу юриста, хотя никакого юриста нам и не требовалось. Теперь она возглавляет у нас кадровую службу, хотя прежде опыта такой работы не имела[88].

Джастин Китч, учредитель и генеральный директор компании Homestead

Эта идея начиналась c шутки. В своих выступлениях перед менеджерами я люблю сморозить какую-нибудь несуразность. Например, заявляю: «Если креативность подразумевает найм людей, которые делают то, что в итоге либо провалится, либо окажется бесполезным, то почему бы не нанять нескольких человек, которые не требуются вам для конкретных целей, и тогда их провалы не будут сильно разочаровывать вас». Одни в ответ начинали хихикать, другие смотрели на меня так, словно я сбрендил. А потом у меня закрались подозрения, нет ли в этой шутке той самой доли истины? Случилось это после того, как я узнал, что подобная практика действительно применяется: об этом мне говорили люди, руководящие креативными компаниями – будь то компании по разработке детских игрушек, телевизионные шоу или научно-исследовательские лаборатории. Они рассказывали, что время от времени нанимают кого-нибудь умного, интересного или явно не от мира сего, кто умеет делать что-то, что им не требуется в данный момент и вряд ли потребуется в будущем, причем часто вопреки возражениям вышестоящих начальников. Подобных людей, поясняли они, нанимают в порядке эксперимента (в качестве временных сотрудников или контрактников). Нечасто, но подобные «эксперименты» увенчиваются созданием удачных новшеств – продуктов или методов, – которые не могли прийти в голову сотрудникам с «правильными» навыками.

Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.

Дэвид Келли из IDEO описывает еще один способ применения этой тактики: «Берите на работу людей, которые, как вы знаете, не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Келли называет таких людей «следопытами, что всегда следуют в авангарде главных сил и пробуют делать что-то, что может оказаться очень важным в будущем». На заре IDEO Келли взял на работу одного парня, который умел хорошо управляться с рабочей станцией для САПР (системы автоматизированного проектирования) задолго до того, как эту технологию освоили конкуренты и клиенты фирмы – в те поры проектировщики изготовляли чертежи только вручную. «Не такой уж это было бы для нас потерей, если бы технологии САПР не прижились, мы бы тогда нашли для этого парня какое-нибудь другое дело, но на всякий случай мы приобрели для него кое-какую дорогостоящую технику». Как показало будущее, технологии САПР прочно вошли в жизнь как стандартный метод проектирования, так что тот риск IDEO с лихвой оправдался.

Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять»[89].