Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

• Название: Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
• Автор: Роберт Саттон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3127-8

Строго придерживаясь традиционных методов менеджмента и требуя неукоснительного подчинения от сотрудников, не ждите, что ваша компания будет бурлить от новых идей. При этом без постоянного поиска и реализации новых возможностей ни одна компания эффективно развиваться не может. Если же вы хотите создавать интересные продукты, стимулировать творческий потенциал сотрудников, искать новые пути развития компании, то вам просто необходимо взглянуть на старый менеджмент по-новому. Роберт Саттон, профессор теории управления Стэнфордского университета, признанный авторитет в сфере менеджмента, предлагает 11,5 экстравагантных идей, которые помогут вашей компании оставаться в авангарде перемен и двигаться к новым вершинам.

---

Кори Биллингтон, вице-президент по закупкам в компании Hewlett-Packard, показывает, как в результате новых сочетаний существующих операций рождается нечто новое[41]. Самого Биллингтона вдохновило научное исследование «грамматики» ресторанного дела, имевшее целью проанализировать всех допустимые варианты перестановок пяти требуемых базовых глаголов или «действий» («заказывать», «приготовлять», «обслуживать», «есть» и «платить») и правил их сочетания в различных последовательностях. По аналогии Биллингтон выработал «грамматику логистических цепочек», которую определил как «синтаксические единицы для [формулирования] задач, действий и процессов, а также правила их комбинирования», чтобы анализировать действия, требуемые для выполнения в компании Hewlett-Packard задач по проектированию, производству и продажам. Возглавляемая Биллингтоном Группа стратегического планирования и моделирования выявила все допустимые перестановки действий, которые можно применять в логистических цепочках компании при поиске оптимальной последовательности действий. Поясню на примере: при производстве принтера HP после монтажа базовой системы подачи чернил требуется выполнить четыре действия: 1) установить загрузочный лоток для бумаги; 2) установить Ethernet и/или Postscript; 3) установить Token Ring (или «маркерное кольцо», кабель, позволяющий подсоединиться к определенному типу компьютерной сети) и 4) произвести адаптацию (предположим, программного обеспечения к языку конкретной страны, например к французскому, немецкому или испанскому). Для определения оптимальной последовательности названных операций Биллингтон с коллегами построили множество количественных моделей. Они проанализировали каждый вариант перестановки действий и связанные с ним затраты (включая те, что обусловлены моральным устареванием и неопределенностью спроса) и пришли к выводу, что вопреки утвержденному в компании порядку выполнения этих действий, более эффективным вариантом их очередности будет следующий: сначала произвести действия 2) и 3), а установку загрузочного лотка для бумаги и адаптацию отложить до момента получения заказа от клиента.

Биллингтон отмечает, что его «грамматика логистической цепочки» изменила подход компании к логистике, и теперь ее рассматривают в принципиально ином ракурсе. Если раньше утвержденная последовательность действий считалась наилучшей, то теперь компания автоматически трактует каждую цепочку как последовательность действий, в которой следует анализировать каждую из возможных перестановок. «По сложившейся привычке мы считали, что самое лучшее, когда дело касается крупных клиентов, таких как Wal-Mart, это сначала произвести, а уж потом продавать компьютеры. Или продавать компьютеры, собранные строго по спецификациям заказчика. Теперь же мы сначала продаем клиенту наши компьютеры, причем оговариваем условия таким образом – исходя из имеющихся на текущий момент в наличии комплектующих, – чтобы обеспечить себе гибкость по срокам изготовления и по конкретным типам комплектующих, из которых будут собраны машины. Благодаря тому, что теперь можно отложить на потом вопрос о конкретных комплектующих, HP здорово выигрывает: даже если поставщик подводит нас, нам все равно гарантирована возможность изготовить компьютеры, пускай несколько другие, но не уступающие качеством заказанным. Таким образом, мы можем установить больший жесткий диск, если, скажем, поставщик не смог поставить нам микросхемы нужного типа. Подобная свобода действий идет на пользу и клиентам, поскольку в итоге они получают наилучшую машину, какую мы только можем изготовить по данной цене, и к тому же в срок»[42].

Необязательно, чтобы новаторская комбинация представляла собой новое сочетание известных объектов, концепций или действий – ею может быть и новое сочетание когда-то выведенных формул. Один из примеров – английский математик Эндрю Уайлс и его восьмилетние поиски доказательства последней теоремы Ферма. Это одна из величайших головоломок в истории математики, более трех с половиной веков остававшаяся неразгаданной, хотя над ней бились лучшие математические умы. Уайлс выстроил уникальную комбинацию из математических методик, однако все они, соединенные и модифицированные Уайлсом, были разработаны предшествующими поколениями математиков[43]. Значительную часть времени из тех восьми лет, что Уайлс искал доказательство, он работал самостоятельно, испещряя вереницами формул тетради и аспидные доски, и думал, думал, думал. При этом больше всего его занимал вопрос, как преобразовать и сочленить имеющиеся в арсенале математики идеи. Решающая роль, которую сыграли в этом творческом процессе давние математические идеи, особенно выпукло отображена в документальном фильме «Доказательство» (The Proof): в виде бесед с пятью математиками – коллегами Уайлса, где они цитируют более двух десятков других математиков – это их давнишние работы Уайлс сплел в единую ткань, чтобы выкристаллизовать доказательство последней теоремы Ферма.

Такого рода способность комбинировать существующие идеи является характерной особенностью многих прорывов в науке. Тэд Энтон в книге «Дерзкая наука» (Bold Science) представляет семерых ученых, возглавляющих научно-исследовательские группы, которые проводят самые инновационные в мире научные изыскания[44]. И мы видим, что в каждом случае научный прорыв стал возможен благодаря заимствованию идей из других, нежели исследуемая, областей, или благодаря созданию новых научных направлений, сочетающих ключевые идеи из несвязанных областей. Так, Крейга Вентера, одного из основателей компании Celera Genomics, нередко называют главным «виновником» революции в области генетики человека. Во время своего исторического выступления в Белом доме 26 июня 2000 г. Вентер заявил, что научный коллектив Celera завершил первую рабочую расшифровку генома человека – индекса из 3 млн битов информации, заложенного в генетическом коде человека. В присутствии президента США Билла Клинтона, министров и членов Конгресса США Вентер заявил, что «начав работу всего девять месяцев назад, 8 сентября 1999 г., в 18 милях от Белого дома, небольшой научный коллектив в составе Хэмилтона О. Смита, Марка Адама, Джен Майерс и Гранджера Саттона приступил к секвенированию ДНК генома человека с помощью оригинального метода, впервые примененного этой же группой пятью годами ранее в Институте геномных исследований в Роквилле, Мэриленд»[45]. Скорость, с какой добивались прогресса руководимые Вентером научные коллективы в Celera и в организациях, где он прежде работал, во многом объясняется его умением подмечать связи в совершенно не связанных областях знаний. Энтон на страницах своей книги говорит, что «он угадывал связи между компьютерами, секвенаторами, уже сформированными геномными библиотеками и неизвестными организмами, стоило им лишь мимолетно блеснуть, предвещая новую волну»[46].

Коротко говоря, идея может считаться креативной, когда она нова для тех, кто использует или оценивает ее, и когда люди верят в полезность этой идеи. Идеи, с которыми вы познакомитесь ниже, выглядят довольно странно, но это мощные способы стимулировать креативность. Мои экстравагантные идеи полезны как подспорье для построения компаний, способных находить новое применение существующим знаниям, однако они также научат, как преподносить хорошие идеи, чтобы продать их. Об этом, в частности, я говорю в последней главе, где приведено несколько советов о том, как убедить окружающих, что вы и ваша компания действительно новаторы.

Часть II Экстравагантные идеи

Глава 3 Экстравагантная идея № 1: нанимайте «трудновоспитуемых»

Чарльз Дарвин терпеть не мог школу, а в университете учился посредственно; при этом он был убежденным поборником самообразования посредством чтения, научного изучения сельской глубинки Англии и бесед с состоявшимися учеными мужами[47].

Дин Кейт Симонтон, исследователь креативности

Лучшие инженеры порой заключены в тела, которые лишены дара речи.

Нолан Бушнелл, основатель компании Atari

Я вовсе не призываю вас брать на работу тупиц. Если уж и брать, то тупиц особого рода, или, если угодно, людей «неподатливых», трудно адаптирующихся. Если хотите, чтобы в вашей компании наличествовало разнообразие точек зрения, идей и талантов, вам следует брать на работу «бестолочей» и неслухов – словом, людей «трудновоспитуемых», которые неохотно усваивают корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс – это «знания и верования»[48] компании, ее история, воспоминания, прецеденты, а также вся сумма принимаемых как должное и порою неписаных правил, которые объясняют, почему те или иные вещи надлежит делать так, а не иначе. Ядро корпоративного кодекса составляют коллективные стандарты поведения – «обязательные для всех “можно” и “нельзя”, которые регламентируют любой шаг, подразумевают его дозволенность и со временем превращаются в рефлексы членов организации»[49].