Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

• Название: Scrum. Революционный метод управления проектами
• Автор: Джефф Сазерленд
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-722-6

Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными. Неважно, хотите ли вы изменить систему образования, изобретать новые технологии, бороться с голодом, просто открыть стартап или управлять своей командой в разы эффективнее — Scrum поможет вам успевать больше, затрачивая меньше времени и ресурсов. Для кого эта книга Для всех менеджеров проектов, руководителей, ИТ-специалистов.

---

В такие секунды я не терял самообладания, хотя уровень адреналина в крови зашкаливал. Близость опасности заставляла сосредоточиться на главном. Я объяснял это полученной в ВВС хорошей летной подготовкой, на которой нас инструктировали, как трезво оценивать любые ситуации в небе.

Во время отработки полетов я научился, кроме всего, выполнять четыре вещи — наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. От меня требовалось: внимательно осмотреть участок цели; определить оптимальную траекторию полета в зону риска и из нее; освоиться в пространстве на случай непредвиденных обстоятельств; решительно действовать, полагаясь на интуицию и технику, отработанную до автоматизма. Одинаково и нерешительность, и безрассудная храбрость могли стоить летчику жизни. Как только штурман заканчивал проводить фотосъемку, я тут же буквально рвал ручку управления и резко поднимал машину вверх. Когда мы таким образом вырывались из опасной зоны, то от перегрузок у меня обычно сужалось поле зрения до булавочной головки, а у штурмана нередко случались или обморок, или непроизвольная дефекация. Но он никогда не жаловался. Поскольку я всегда возвращал нас с задания живыми.

В те годы я был всего лишь молодым военным летчиком, мечтающим налетать свою «сотню» и умудриться уцелеть. Полученная подготовка, летный опыт и профессиональный навык молниеносно принимать решения в смертельно опасных ситуациях — я понятия не имел, что все это в будущем сформирует мой подход к работе, которого я буду придерживаться всю свою жизнь. Я прибыл во Вьетнам в 1967 году вместе с двумя эскадрильями истребителей F-4 и двумя разведывательными самолетами RF-4C. Наша группа сменила две эскадрильи RF-101, в которых за год из пятидесяти самолетов остались несбитыми четыре машины. Правда, фюзеляжи последних были так изрешечены пулями и осколками, что летать на них уже никто не решался. Не представляю, как летчики вообще смогли посадить их. Истребители RF-4C оказались более жизнестойкими и надежными, однако и мы в течение года потеряли пятьдесят процентов своих машин. Наша выживаемость в воздушных боях имела хорошие показатели, но все равно половина летчиков, приехавших вместе со мной, не вернулись на базу. Кого удалось найти в джунглях и спасти прежде, чем они попали в тюрьму к вьетнамцам, — те были счастливчиками.

Возвратившись с Вьетнамской войны, я пошел в магистратуру Стэнфордского университета, где изучал статистику и проводил довольно много времени в его лаборатории искусственного интеллекта. Затем я преподавал математику в Военно-воздушной академии и с головой ушел в свою докторскую диссертацию по биометрии, которую писал на медицинском факультете Колорадского университета. Предварительно я поинтересовался у профессора Джона Бейлара, одного из самых выдающихся ученых в области медицинской статистики, ставшего моим научным руководителем, как сделать диссертацию полезной, чтобы она потом не пылилась на полке в библиотеке. Он выдал мне список из трех сотен научных статей о злокачественных опухолях. В каждой были диаграммы, показывающие статистику онкологических заболеваний у людей и животных, которая очень сильно варьировалась в зависимости от типа опухоли. Бейлар сказал, что если я смогу объяснить причину этих различий, он будет считать, что я достоин докторской степени. Я сделал такую работу и стал доктором наук.

На свое исследование я потратил многие годы, выясняя, что происходит с клеткой, когда она перерождается в раковую. Я изучал теорию систем, уделяя особое внимание такой категории, как стабильное состояние системы. По мере своего развития клетка переходит из одного стабильного состояния в другое. У меня ушло около десяти лет, чтобы выявить критерии, по которым сложные адаптивные системы переходят из одного состояния в другое, и понять, как сделать, чтобы следующее состояние стало позитивным, а не негативным.

Спустя годы мне пришло в голову развить идею, что организации, коллективы и отдельные люди являются тоже сложными адаптивными системами. Человек, меняя одно состояние на другое, движим теми же законами, по которым клетки переходят из одного состояния в другое. Чтобы клетка могла меняться, система должна подпитываться энергией. Сначала образуется хаос, создается впечатление, будто нет никаких правил и все находится в неупорядоченном движении. Когда это происходит с организацией, стремящейся к переменам, люди часто чувствуют себя сбитыми с толку. Они не понимают, что происходит. Не знают, что им делать. Однако организация на удивление быстро — как и клетка — приобретает стабильное положение. Единственный вопрос, который стоит задать: получилось ли новое состояние лучше прежнего? Это раковая клетка или здоровая? Я постоянно спрашивал себя, как все-таки определить те простые правила, которыми должен руководствоваться коллектив, чтобы приобрести устойчивое положение, чтобы его деятельность стала плодотворной и приносила удовлетворение, чтобы воцарилась благоприятная атмосфера созидания и увлеченности? На осмыс­ление этого я потратил следующие пятнадцать лет.

Когда во времена Рейгана правительство США резко сократило финансирование научных исследований, пострадала исследовательская программа, которая проводилась несколькими Национальными онкологическими центрами, в том числе Онкологическим центром Колорадского университета, где я, согласно своему гранту, был главным исследователем, то есть отвечал за сбор и анализ данных для клинических испытаний и эпидемиологических обследований[11]. Пока я гадал, что делать дальше, мне позвонили из MidContinent Computer Services — компании, обслуживающей 150 банков по всей Северной Америке. Они слышали обо мне как о ведущем эксперте именно в той области новых технологий, которой они занялись. Свежайшим направлением MidContinent стала разработка сети устройств, названных ими банкоматами. Происходило описываемое событие в 1983 году, когда снять деньги со счета можно было только следующим образом: выстоять очередь в банке или подъехать на машине к специальному уличному окошку, выписать чек на получение нужной суммы наличных, вручить чек кассиру.

Банковские автоматы, по замыслу MidContinent, избавят людей от этой канители, но на тот момент у компании возникли трудности с созданием коммуникационной сети для всех устройств выдачи наличных денег. Им срочно понадобился человек, имеющий собственное представление о том, что такое единая система и как она работает. Меня попросили стать вице-президентом по передовым системам, и я принял это выгодное предложение. Для своей вычислительной сети MidContinent задействовала точно такие компьютеры, на которых я годами, пока писал докторскую диссертацию, запускал собственные программы. Поэтому я решил, что проблема мне по плечу.

По крайней мере так я думал. Но ничто не дается легко — и мы это хорошо знаем. Придя в компанию, я обнаружил, что над проектом работали, действуя по каскадной модели. Сотни программистов, вроде бы напряженно трудясь, просиживали полный рабочий день за своими столами, но почему-то никогда не успевали к сроку и всегда превышали смету. Расходы на внедрение банкоматов на тридцать процентов превышали предполагаемый доход. Некомпетентность — умопомрачительная.

Чтобы разобраться в положении дел, пришлось потратить некоторое время. Можете представить, как высшее руководство относилось к тем парням, ставшим теперь моей командой. Было много крику, попыток контролировать каждый шаг, проявлений пассивно-агрессивного поведения[12], требований проявлять максимум усердия и отдавать проекту еще больше личного времени. Но как бы ни давило руководство, разработчики неизменно затягивали сроки сдачи, продолжали непомерно расходовать бюджетные средства — и не достигать желаемых результатов.

Я рассудил, что лучшим вариантом будет, причем для каждой стороны, изменить все. Процесс разработки уже не поддавался фрагментарному исправлению. Механизм был слишком испорчен, чтобы налаживать его по частям, поэтому я решил создать компанию внутри компании. Я спросил Рона Харриса, президента MidContinent, позволит ли он сформировать самостоятельную структуру с положенными службами, в которую войдут все сотрудники, работавшие над проектом по созданию банкоматной сети. То есть должны быть собственная группа сбыта, собственная маркетинговая команда, собственные финансовые специалисты. Рон, прекрасный руководитель с творческим подходом, полностью доверял мне. Возможно, будь на его месте кто-то другой, этому не суждено было бы случиться. Выслушав мои идеи, он ответил: «Сазерленд, если тебе нужна такая головная боль — берись и делай».

И я взялся. Собрал своих разработчиков и управляющих и объявил: «Первое, что нам надо, — прекратить заниматься тем барахлом, которое нас всех губит». Короче, как в старом анекдоте, где советуют побиться головой о стену, чтобы потом, перестав это делать, испытать истинное удовольствие. «Нам следует выяснить, каким образом лучше работать, — и начать выяснять надо незамедлительно», — заявил я всем.