Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

• Название: HR в борьбе за конкурентное преимущество
• Автор: Уэйн Брокбэнк
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-98995-102-4

Какой должна быть служба управления человеческими ресурсами в современной компании и что она может ей дать? По мнению авторов настоящей книги, посвятивших изучению этой проблемы многие годы, самое главное в работе HR-службы – это результат, обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании. Они выделили ключевые роли этой службы – защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. Предложенные в книге подходы вполне можно реализовать на практике.

Книга, несомненно, заинтересует специалистов в области управления человеческим ресурсами, которые стремятся к изменениям в своей компании, усовершенствованию ее HR-службы и повышению собственного профессионального уровня. Она также окажется полезной для менеджеров любых сфер деятельности.

---

Многие компании уже используют системы вознаграждения, ориентированные на интересы инвесторов. Повышение в общем компенсационном пакете переменной части вознаграждения, зависящей от успеха компании на рынке (гранты, опционы и т. д.), увязывает действия менеджмента с интересами инвесторов. Считается, что работа CEO оплачивается непомерно высоко в сравнении со средней зарплатой сотрудников компании. Эти упреки становятся менее обоснованными, когда вознаграждение СЕО напрямую зависит от стоимости акций в долгосрочной перспективе. Само разграничение между наемными менеджерами и инвесторами начинает исчезать, когда руководители компании участвуют в программах вознаграждения путем приобретения акций. Чем больше в компании распространяется «инвесторский» подход к работе, тем чаще менеджеры начинают вести себя как инвесторы.

Нам довелось работать с компанией, значительный пакет акций которой покупала другая компания. Руководителям этой компании было предложено остаться на своих местах при условии, что они инвестируют в компанию от $100 тысяч до $5 миллионов из собственных средств. И сразу же их мышление и стереотипы кардинально изменились! В своем новом инвесторском качестве руководители немедленно отказались от отправки в дальнюю командировку трех человек, если для этого достаточно и одного. Свои совещания и конференции они стали проводить своем офисе, а не в пятизвездочных отелях. Вместо поездок к клиентам или партнерам с намерением договориться о дальнейшей встрече они стали пользоваться телефоном и факсом для подготовки этих встреч. Буквально сотни решений стали приниматься иначе. Когда менеджер становится еще и собственником, он начинает вести себя по-другому.

Крупные инвесторы могут интересоваться компенсационной политикой и практикой компании. Интересы инвесторов должен представлять совет директоров, однако основные инвесторы могут и сами играть активную роль в согласовании стандартов, используемых при оценке сотрудников, программ мотивации и инструментов обратной связи.

Инвесторы, корпоративное управление и коммуникация

Обычно инвесторы акционерных компаний не вмешиваются в дела фирмы. Они не участвуют в работе команд, не помогают в налаживании процессов, не разрабатывают стратегию и не работают над ее реализацией. Однако, когда они поймут, что для создания ценности для акционеров нематериальные результаты важны не менее финансовых показателей, ситуация может измениться. Они начнут интересоваться, насколько хорошо в компании организован процесс принятия решений, насколько правильно распределены обязанности и как часто достигаются поставленные цели. Широко известный инвестор Питер Линч, отлично знающий свое дело, советует мудрым инвесторам обращать внимание на те компании, клиенты которых получают то, что они хотят (примером такой компании может служить американская сеть по продаже игрушек Toys «R» Us.).

По мере рассмотрения HR-специалистом этих и других корпоративных систем сквозь призму интересов инвесторов, их уверенность в благополучном завтрашнем дне компании и в росте своих будущих доходов будет расти.

Клиенты и HR

Известно, что выгоднее удержать старого клиента, чем привлекать нового. Однако в условиях растущей конкуренции в глобальных масштабах клиенты предъявляют все более высокие и жесткие требования, поэтому их удержание становится основной задачей для всех работников компании.

Долгосрочная лояльность клиента к определенному товару или услуге возможна при длительном позитивном взаимодействии с компанией, которая постоянно оправдывает его ожидания. Если в какой-то момент ожидания клиента не оправдываются, его лояльность к фирме будет зависеть от того, насколько быстро решится проблема. Отношение клиента к компании, основанное на покупательском опыте, часто базируется на его восприятии надежности (которая подразумевает добросовестность и точность), скорости реагирования (быстроты обслуживания), уверенности (доверия), эмпатии (личной заботы и внимания) и презентабельности (представительности офиса компании и ее сотрудников). Все это зависит от поведения сотрудников, что дает HR-службе прекрасную возможность для внесения своего вклада в финансовый успех компании. Мы предлагаем HR-специалистам сосредоточиться на следующих пяти областях для улучшения потребительского опыта клиентов:

1) знать своих клиентов;

2) думать и действовать, как клиент;

3) постоянно измерять и отслеживать долю клиентов компании на рынке и ценностные предложения для них;

4) выстраивать деятельность HR-службы в соответствии с ценностным предложением для клиентов;

5) вовлекать целевых клиентов в деятельность HR-службы.

В своих взаимоотношениях с клиентами HR-специалист не старается подменить собой работников отдела продаж или маркетинга, а сотрудничает с ними. Задача HR в данном случае – претворить ожидания клиентов в конкретные действия и стили поведения персонала компании, дабы не только их оправдать, но и превзойти. Маркетинг не только изучает природу рынка, но и дает ответы на вопрос, какой должна быть реакция на ту или иную ситуацию на рынке. Знание HR-специалистами клиентов компании поможет точнее определить, какими должны быть правильные ответные действия.

Больше узнавайте о клиентах

Используя известное выражение Оруэлла, можно сказать, что одни клиенты – более равные среди равных… Этот факт кажется очевидным, однако очень многие HR-специалисты затруднятся ответить, кто из клиентов важнее для компании. Изучение клиентов начинается с выяснения, кто они такие и какими критериями руководствуются, принимая решение о покупке. Какие клиенты приносят вашей компании 80 % доходов и прибыли? Именно они должны стать для вас объектом скрупулезного изучения, поскольку именно их лояльностью дорожит ваша компания. И именно о них должен постоянно думать каждый сотрудник компании.

Определив ключевых клиентов компании, следует выявить критерии, которыми они руководствуются при покупке. Почему они приобретают товар или услугу именно у вас, а не у ваших конкурентов? Что именно в вашем предложении привлекает их снова и снова? Какое именно сочетание качества обслуживания, цены, репутации, характеристик товара и инноваций заставляет их вновь и вновь возвращаться? У HR-специалиста есть все возможности для получения ответов на эти вопросы и представления их руководству, а также выяснения того, что, по мнению сотрудников, нужно клиентам.

Эта информация поможет компании преобразовать клиентские критерии принятия решения о покупке в конкретные действия, которые окажут положительное влияние на покупательский опыт клиентов. Если сотрудники будут понимать, что именно представляет ценность для клиента, они именно этому и будут уделять больше внимания, способствуя обретению клиентами более позитивного покупательского опыта. К примеру, в сети быстрого питания Burger King HR-служба выяснила, какими критериями руководствуются клиенты при покупке, а затем разработала особую модель поведения сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, и провела соответствующее обучение. Сотрудники демонстрируют свое доброжелательное отношение к клиентам – они улыбаются, устанавливают визуальный контакт и говорят клиентам «спасибо». Они превосходят ожидания клиентов, упреждая их пожелания, предлагая какие-то сопутствующие товары еще до того, как их об этом попросят, моментально исправляя допущенные ошибки и организуя экспресс-обслуживание в часы пик. Они поддерживают высокий уровень обслуживания, выполняя любой заказ менее, чем за 3 минуты. Таким образом, критерии клиента, которыми он руководствовался при совершении покупки, формируют стиль поведения сотрудников. HR-специалист может проверить свое знание клиентов следующим образом.

• Назовите пять основных покупателей на рынке, на котором работает ваша компания.

• Назовите пять главных клиентов своей компании.

• Почему некоторые крупные покупатели на вашем рынке не являются вашими клиентами? Что именно в ценностном предложении для клиентов у ваших конкурентов привлекает и удерживает их?

• Почему ваши целевые клиенты покупают именно у вас? Каковы их критерии при принятии решения о покупке?

• Чем ваш конкурент привлекает вашего потенциального целевого покупателя больше, нежели вы?

• Как вы обеспечиваете позитивный покупательский опыт для своих клиентов?

• Что вы делаете для установления личных отношений со своими клиентами?

Эти знания помогут вам установить рабочий контакт и наладить взаимодействие с теми сотрудниками компании, которые занимаются отношениями с клиентами.

Думайте и поступайте так, как клиент

Знание клиентов дает вам представление о том, кто они и почему выбирают вашу компанию. Позитивный потребительский опыт обеспечивает вам наличие этих клиентов и в будущем. Для того чтобы HR-специалист мог в полной мере оценить покупательский опыт, ему надо научиться думать и поступать так, как клиент. Спросите себя, понравилось бы вам самому то, как с вами бы обращались в вашей компании, будь вы ее клиентом? Собираясь купить товар для себя, выбрали бы вы тот, который производит ваша компания?