Тери Линдеберг - В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

• Название: В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
• Автор: Тери Линдеберг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-906185-04-4

«В поисках совершенства» – это не художественная проза, это книга о бизнесе, повествующая о том, как встречи один на один с сотрудниками помогли Тери Линдеберг, основателю и президенту Staffwell, узнать, чего каждый из них хочет от компании, и как с помощью этой информации она смогла значительно улучшить компанию и ее деятельность.

---

Я разослала по электронной почте сообщения о начале проекта «Чай с Тери», объяснив свои цели и пообещав, что в течение двух ближайших месяцев побеседую с каждым сотрудником у себя в кабинете, в конференц-зале или по Skype. Затем выслала каждому анкеты, чтобы сотрудники могли продумать свои ответы заранее, если захотят. Объяснила, что мне важно их мнение, что я не собираю сплетни, что им нечего бояться, что мне в самом деле не терпится встретиться с каждым из них с глазу на глаз. Потом составила график собеседований и попросила каждого захватить с собой на встречу чашку чая или кофе.

Идея «Чаепитий с Тери» была встречена с большим энтузиазмом, мне не терпелось начать встречи. Со многими предстояло встретиться впервые. Грандиозных планов я не строила, думала просто провести с пользой образовавшееся свободное время, когда деловая активность в результате мирового экономического кризиса спала.

В общей сложности я провела около пятидесяти чаепитий. К третьему чаепитию мне пришло в голову, что мой опыт может оказаться полезен для других, и что, возможно, лучше всего было бы выразить его в форме книги. Информация, которую я получала от сотрудников, была настолько уникальна и полезна, что я уже не сомневалась: ею обязательно надо поделиться, так как она может помочь другим усовершенствовать их бизнес. Наверняка, консалтинговые фирмы запросили бы за подобные сведения кучу денег, а так, прочтя недорогую книгу, любой может найти в ней что-то интересное для себя, получить направление и применить мой опыт и знания себе на пользу.

В заключение хочу сказать, что эта книга для всех – для тех, кто владеет компанией, для тех, кто руководит компанией, для тех, кто работает в компании. Вы чуть лучше узнаете нашу компанию, Staffwell, и мир подбора специалистов среднего и высшего звена. Но самое главное, вы узнаете о том, чего хотят сотрудники, о чем они мечтают. Вооруженные такими знаниями, вы легко сможете понять, как сделать вашу компанию или отдел лучше, привлекательнее для сотрудников, а со временем и для клиентов.

Несмотря на то, что описываемые в книге события происходят в России, а 90 % сотрудников – русские, думаю, информация и советы применимы в любой другой стране.

Каждая из глав посвящена одному вопросу анкеты. Ответы сотрудников приводятся без редакции, я лишь распределила их по соответствующим рубрикам. Далее следуют мои выводы и ответы на их замечания. В конце главы в обобщенном виде перечисляется, чего же хотят сотрудники.

Надеюсь, вы сочтете мою историю и содержание книги полезными, и чтение книги доставит вам такое же удовольствие, как и мне, когда я собирала для нее материал и писала ее.

Желаю вам приятного чтения!

Т. Л.

Примечания автора

У каждой из 32 глав одинаковый формат. Сначала идут вопросы, которые я задавала сотрудникам во время чаепитий. Потом я разбивала ответы по темам, заглавия которых подчеркнуты.

Устные ответы сотрудников приводятся по записям, которые я делала во время собеседований, и выделены курсивом. Большинство комментариев оставлено в их оригинальном виде, как я их слышала. Некоторые комментарии пришлось изменить, чтобы стало понятнее, о чем идет речь.

Далее следуют мои комментарии, и каждая рубрика заканчивается обобщающим списком желаний сотрудников (в большинстве компаний).

И, наконец, хочу отметить, что повторы сохранены в тексте сознательно. Они призваны привлечь внимание к определенным темам, по которым у сотрудников сложилось общее мнение.

Книга «В поисках совершенства» основана на реальных событиях. Все имена, кроме имени автора, были изменены.

Глава 1 Какие чувства вы испытываете к нашей компании?

Я решила, что это прекрасный первый вопрос, так как он требовал развернутого ответа, и таким образом я рассчитывала получить более широкую картину того, что команда думает о компании. В особенности мне нравилось слово «чувства» в вопросе. Я надеялась, что оно повлечет более искренние ответы – от сердца, от души – в отличие от таких слов, как «анализ» или «оценка», которые предполагали более холодные ответы.

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

«Как к своему ребенку, создала отдел с нуля»… «Чувствую себя частью Staffwell, для меня компания – нечто большее, чем место работы, куда я прихожу каждый день»… «Она занимает большое место в моей жизни»… «Обожаю нашу компанию, давно здесь работаю, и мне очень нравится то, чем мы занимаемся – просто здорово!»

Многие наши менеджеры и сотрудники испытывали чувство своей принадлежности к компании. Они вложили в нее время и силы, помогали в ее создании, гордились плодами своих усилий, тем, что компания представляла собой и куда двигалась. Для меня как основателя компании было лестно слышать, что многие члены нашей команды любили и восхищались компанией, в которой они работали и которую помогали создавать.

Сотрудники хотят:

• создавать или принимать участие в создании подразделений компании;

• ощущать себя неотъемлемой частью компании;

• ощущать, что компания – нечто большее, чем просто место работы, куда приходят каждый день;

• ощущать, что компания занимает большое место в их жизни;

• получать удовольствие от того, чем занимается компания;

• любить компанию, в которой они работают.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

«Раньше каждый выживал сам по себе и соперничал с другими; теперь командный дух; делимся информацией, помогаем друг другу; директора стали ближе друг к другу».

Для некоторых сотрудников Staffwell положительные изменения связаны с реорганизацией штата руководителей и сотрудников и с меняющейся ситуацией в экономике. До мирового экономического кризиса, который ударил по большинству российских предприятий в конце 2008 года, Staffwell входила в тройку лучших компаний, занимающихся подбором руководителей среднего и высшего звена.

Компания динамично развивалась, у нас было полно заказов, и мы были успешны. Когда компания развивается столь стремительно, трудно осчастливить всех, всегда будут недовольные. Кадры приходится набирать в спешке, руководить ими порой жестко и непоследовательно, иногда делать поблажки одним и не делать другим. Все это может привести к конфликтам между сотрудниками, напряженности, а зачастую и к ощущению, что к тебе относятся несправедливо.

Когда ты по уши погружен в работу, можно всего этого и не заметить. Однако это становится совершенно ясно, когда уходят возмутители спокойствия, ты оглядываешься и замечаешь, что все люди разные, у каждого свой характер. Когда во время спада экономической деятельности компанию покинули некоторые руководители и сотрудники, климат в компании изменился. Это позволило нам извлечь уроки из прошлого и задать новое направление развития на будущее.

Сотрудники хотят:

• вместо жесткости и эгоизма видеть сильную компанию, проникнутую командным духом;

• вместо закрытости и нежелания сотрудничать – делиться информацией и помогать друг другу ради достижения общей цели;

• вместо создающей напряжение враждебной конкуренции – здоровое, дружеское соперничество.

ПОНИМАНИЕ И ОДОБРЕНИЕ ПРИНИМАЕМЫХ КОМПАНИЕЙ РЕШЕНИЙ

«Мы испытали стресс, когда узнали о сокращениях, но, оглядываясь назад, понимаем, для чего они были нужны. Теперь все готовы работать и пребывают в хорошем настроении. Команда чувствует себя отлично»… «Хорошо, что мы отреагировали первыми, чувствуем себя сильными как компания и умными»… «Уверен, мы преодолеем все трудности; работая в компании, понял одну важную вещь – нет проблем, которые мы не способны решить»…

Это уже второй кризис, который мне довелось пережить, работая в России. Первый случился в 1998 году, и это был финансовый кризис. Такие времена тяжело сказываются на индустрии подбора кадров – прибыль может снизиться на 80 %. Пережить такое нелегко, и единственное, что может сделать компания, чтобы выжить, это сократить расходы, из которых самые большие – это заработная плата (т. е., по сути, люди).

Для многих 20– и 30-летних сотрудников это был первый серьезный спад экономической активности, с которым они столкнулись, и связанное с этим сокращение кадров. Как основатель и президент компании я, как могла, объяснила команде, что происходит и почему, и какие шаги мы собираемся предпринять.

Делала это как устно, так и в форме электронных сообщений – мне было важно, чтобы все были в курсе дела. Действовала быстро, оставив 60 % сотрудников – самых лучших и самых преданных компании, понимая, что прибыль снизится на 80 %.

Сотрудники хотят:

• понимать, почему в компании происходит сокращение кадров во время экономического кризиса и не только;

• преодолеть стресс, связанный с сокращением кадров и двигаться вперед к новым, счастливым, успешным временам;