Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

• Название: ORG. Тайная логика организационного устройства компании
• Автор: Рэй Фисман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09014-9

Многие руководители знают сколь силен иногда соблазн поверить в очередную новую фишку менеджмента, в то, что «5 простых шагов» и «8 безотказных правил» решат все проблемы компании, а избавление от чрезмерного количества менеджеров спрямит и ускорит организационные процессы и сделает их более понятными и рациональными. В своей провокационной книге Рэй Фисман и Тим Салливан показывают, что в подавляющем большинстве случаев формализация полезна, менеджерская вертикаль логична, а стандартизация отчетов и множество совещаний необходимы для того, чтобы любой проект был доведен до конца, а его результаты предсказуемы.

Иначе компании утонут в хаосе и станут менее эффективными. Поэтому стоит перестать жаловаться на трудности офисной жизни и посмотреть на многие проявления организационной деятельности как на неизбежные компромиссы, обязательные элементы, присущие самой природе компаний, необходимое условие их успеха.

Авторы подкрепляют свои выводы убедительными примерами из жизни как мощных международных корпораций, так и крошечных фирм. Среди героев книги American Airlines, Procter&Gamble, военная академия Вест-Пойнт, община методистской церкви, отделение полиции Балтимора.

---

Однако, когда производством заняты команды, производительность следует оценивать по группам, а не индивидуально. Любому, кто хоть раз выполнял групповое задание в школе или на работе, знаком эффект конечного результата. Среди группы рабочих неизбежно оказывается один, который рассчитывает, что работать будут другие, а он получит прибыль. Такие люди не боятся низких оценок, если это позволяет им ничего не делать.

Итак, как и многое в жизни организаций, это альтернатива: товарищеские отношения, взаимная поддержка и стимулирование группового производства против конвейерной ленты, где медлительные люди быстро исчерпывают себя и оказываются уволенными. Автомобильный гигант General Motors после неудачной попытки организовать совместное производство с компанией Saturn решил, что однообразная, но хорошо мотивирующая эффективность конвейерной ленты работает лучше. Шведские и многие японские автомобилестроители, однако, до сих пор предпочитают групповой метод производства. (Статья в журнале Time, вышедшая в 1972 году, сообщала, что уменьшение количества прогулов на фабриках General Motors связано не с групповым методом, а с индивидуальными поощрениями: бесплатными напитками для работников, соблюдающих дисциплину…[30])

В отличие от автоматизированного производства, контроль не может быть сгруппирован или разгруппирован по чьему-то желанию. И если бы это было возможно, то он бы менялся от одной прихоти руководства к другой, в зависимости от попыток поддерживать мир сначала при помощи участковых полицейских, а через год – при помощи наемных охранников. Но даже в этом случае все полицейские силы должны работать как единый коллектив, чтобы сохранять порядок в городе, и только тогда индивидуальные поощрительные выплаты могут быть введены как отклик на эффективность общих усилий. Иными словами, у каждого участкового мотивация к получению личных выгод резко падает.

Таким образом, выясняется факт: усиление полицейского патрулирования, равно как и слишком большое количество офисной работы, зачастую не может быть соответствующим образом измерено и вознаграждено.

Скрытое патрулирование

Задачи, с которыми сталкиваются полицейские, не столь очевидны на первый взгляд, как задачи компании, созданной для получения прибыли; она создана зарабатывать деньги. Заявленная цель полиции Балтимора – «защищать и охранять жизнь, защищать собственность, понимать нужды города и окрестностей, служить им и улучшать уровень жизни общества».

Обеспечение общественного порядка включает в себя многое. Снижение уровня убийств, работа с экстренными вызовами, уменьшение поставок кокаина – все это относится к более общим целям, но есть много аспектов этой работы, которые трудно заметить и еще труднее оценить. Например, вежливо образумив группу молодых людей, сидящих на крыльце с бутылкой спиртного и «орущим» магнитофоном (удостоверение личности было лишь у одного), напарник Москоса заметил: «Меня это выводит из себя… Теперь они уважают меня больше, потому что я не веду себя как идиот, отправляя их в участок. Выполнил бы я работу лучше, если бы привел их в отделение? Но я не получаю никаких бонусов за то, что хорошо выполняю работу по патрулированию».

Идея напарника Москоса о «хорошем патрулировании» снова выявляет проблему мотивации полицейских, которым приходится выполнять множество задач, и открывает еще один ее аспект. Полицейский раздражен тем, что бо́льшая часть его работы вообще не может быть измерена. Напарник Москоса, очевидно, выполнял свои обязанности, но его действия не могли быть выражены количественно. Тяжело измерить то, чего не происходит. С точки зрения комиссара, просматривающего отчеты о преступности, отсутствие криминальной активности может быть следствием хорошей работы полицейских, как утверждают патрульные. В конце концов, «зачищенный» квартал, вероятно, уменьшит количество звонков в полицию – но в то же время меньшее количество экстренных вызовов может быть результатом дождливой ночи или резкого похолодания, из-за которого потенциальные преступники остались дома, или улучшения экономической ситуации в районе.[31] Кто посмеет сказать, что полицейские сидят в своей теплой машине где-нибудь под мостом, если даже Москос признавал, что иногда поступал так?

Тот факт, что значительная часть полицейской службы незаметна глазу сержанта, не поднимающегося из-за стола, оставляет каждому отдельному копу громадную свободу действий, которой он может распорядиться по-разному: ослабить рвение, повысить свои показатели или просто обеспечивать порядок. Даже в криминогенном Восточном округе большинство полицейских патрулируют в одиночку, так что некому засвидетельствовать их хорошие (или плохие) поступки. В каждую свою смену полицейский может сосредоточиться на дорожных происшествиях, арестах велосипедистов или накрыть наркопритон. Он может отпустить мелких нарушителей с предупреждением или поместить их под стражу.

Один из коллег Москоса рассказывал, как он пользовался подобной властью, разбираясь с бродягами: «Иногда я подбрасывал монетку. Если выпадала решка, парень отправлялся в тюрьму, а если орел, я отпускал его. Они радовались: «Ура! Орел!» Жаловался ли кто-нибудь, когда выпадала решка? Вряд ли – всем известно, что при аресте за мелкое правонарушение твоя судьба зависит от милости полицейского, и не нужно тревожить систему, при которой у тебя есть пятидесятипроцентный шанс быть отпущенным; такой шанс лучше нулевого.

В то время как задержания за мелкие правонарушения во многом регулируются действиями самого полицейского, поимка опасных преступников требует удачи. Патрульный не может выйти на смену с намерением арестовать вооруженного грабителя или убийцу. Он может случайно наткнуться на него. В отсутствие очевидных подозреваемых дело будет передано детективу.

Если столь значительная часть хорошей полицейской работы незаметна (например снятие напряжения в потенциально опасной уличной стычке, конфронтации), а проведение арестов предполагает сочетание удачи и желания полицейского отвлечься от задержания и обыска велосипедистов и бродяг, то зачем строить систему, основанную на норме арестов? Да потому, что системы лучше еще не придумали. Если перед группой полицейских стоит задача охранять порядок, нельзя премировать отдельных копов за собак, которые перестают лаять. Это провоцировало бы полицейских передавать преступников и дела следующей смене или другому участку. Пожалуй, лучше пусть будет много неправильных арестов, чем ни одного ареста вообще.

От окончательного коллапса систему спасает то, что многие полицейские заботятся не только о росте своих показателей. Через несколько лет патрульные устают от работы в ковбойском стиле и начинают считать аресты свидетельством проваленной работы. Если бы они все делали верно, прежде всего сократилось бы количество преступлений. Среди копов со статистикой арестов ниже нормы некоторые наверняка ленивы, другие уже эмоционально «выгорели», но многие, вероятно, отлично справляются со своей работой. Просто по цифрам этого понять невозможно.

Хорошо, что, несмотря на то что аресты поощряются продвижением по службе и оплатой сверхурочных, стимулы достаточно невелики. Если ты просто держишься подальше от проблем и время от времени производишь аресты, никто не будет сильно на тебя давить. Полицейские постарше прекрасно справляются со своей работой. Если бы дело обстояло иначе, в Балтиморе, скорее всего, вообще не было бы отличной полиции.

Планирование работы

Немного смешно думать о том, как разработать способы поощрения за точное выполнение работы, прежде чем эта работа спланирована. Количество способов, с помощью которых комиссар полиции может организовать полицейское патрулирование, почти бесконечно – группы быстрого реагирования или пешие патрули, парное патрулирование или индивидуальное; перевод офицеров из одного подразделения в другое или их специализация на одном занятии изо дня в день. Выбор правильных способов стимулирования любого работника полиции будет зависеть от того, что босс вменил ему в обязанности.

Если и существует общий принцип, который направляет планирование работы, то он состоит в минимизации числа проблем, связанных со стимулированием труда и терзающих как полицию Балтимора, так и почти любую другую организацию. Цель состоит не в том, чтобы заставить эти проблемы исчезнуть, а в том, чтобы ослабить степень их проявления.

Непродуманные должностные инструкции могут нанести серьезный ущерб системе стимулов и поощрений. Представьте себе выдающего кредиты работника ныне несуществующего банка Washington Mutual (WaMu), чья работа заключается в том, чтобы обойти других кредиторов, выдающих ипотечные ссуды. Если вы хотите, чтобы поощрение было четким и понятным, платите ему комиссионные за каждый выданный в кредит доллар. Так же, как вознаграждение за каждый арест побуждает концентрировать внимание на бродягах, а не на убийцах, плата за заем мотивирует кредитных работников выдавать их больше, независимо от вероятности выполнения обязательств по ним. К сожалению, сложно наказать специалиста за «плохие» ипотечные кредиты, так как невыплаты могут появиться только в отдаленном будущем, когда велик шанс, что работник уйдет на работу в другую компанию. Количество измерить легко, но качество проявляется только спустя годы.