Софья Тимофеева - Детский клуб. Совершенствуем систему управления

• Название: Детский клуб. Совершенствуем систему управления
• Автор: Софья Тимофеева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-496-01073-3

Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.

В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.

В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».

Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.

---

Одно из важнейших управленческих умений при самостоятельном ведении бизнеса – четкая постановка целей и задач перед подчиненными. Если вы с самого начала будете все делать сами, то через какое-то время почувствуете себя загнанной лошадью. Как научиться делегировать полномочия, рассказывается в разделе «Распределение обязанностей в коллективе» главы 2. Самое главное – понять, что свое время вы должны тратить на решение именно управленческих задач. Включение новых курсов в спектр предоставляемых клубом услуг, анализ работы деятельности конкурентов, разработка нового рекламного пакета – вот пример задач, которые может ставить себе руководитель детского развивающего центра.

Одно из распространенных опасений будущих руководителей детских клубов – страх перед единоличным управлением организацией. Действительно, при работе с соучредителем вы делите пополам не только прибыль, но также ответственность и страх. Это как в детстве, когда девочка приходит на первое свидание с подружкой. И в бизнес хочется взять такую подружку, чтобы не было страшно. При руководстве клубом в одиночку возникает ложное ощущение, что опереться будет не на кого. Почему вы так решили? Ведь директор любой школы один руководит огромным педагогическим коллективом, опираясь на подчиненных, а именно завучей, завхозов и т. д. И ничего – справляется! Вы разве слышали о том, что в какой-то школе есть два директора? Чем же ваша работа по сути отличается от деятельности директора школы? Ничем. Такую специальность тоже не получишь. Поэтому, если вы чувствуете неуверенность при принятии решений, введите должность методиста и назначьте на нее человека, с которым в числе прочего вы сможете ненавязчиво обсуждать различные педагогические и мелкие хозяйственные вопросы. Вопросы управленческого характера с подчиненными проговаривать, конечно, не стоит. Но у вас будет возможность в приятной беседе за чашкой чая посоветоваться, стоит ли покупать новый принтер и поменять ли коврик у входной двери. Уверена, что спустя какое-то время, а именно когда клуб начнет работать и приносить прибыль, у большинства руководителей мысли о том, что им нужна опора, исчезнут.

Итак, решив вопросы самодисциплины и делегирования полномочий, вы сможете руководить клубом в одиночку не только продуктивно и профессионально, но и с удовольствием!

Наемный руководитель. Кто вместо вас?

Можно выделить две причины приглашения наемного директора или управляющего на работу в детский клуб. Во-первых, если у детского клуба появляется филиал. Во-вторых, если владелец по каким-то причинам не может или не хочет напрямую руководить деятельностью центра. Например, у собственника есть другой бизнес или семейные обстоятельства не позволяют уделять управлению много времени.

Таким приглашенным руководителем может быть как управляющий, так и наемный генеральный директор. Но эти две должности нельзя смешивать. В первом случае в штатное расписание вводится единица управляющего, составляется должностная инструкция, зачастую на эту должность назначается человек из числа работников клуба. Управляющий в детском развивающем центре может выполнять многие организационные функции руководителя: следить за расписанием, наполнением групп, делать закупки, проводить акции и т. д. Но он не будет подписывать документы, в том числе платежки в системе «Клиент-Банк», или оценивать состояние расчетного счета. То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет за собой стратегические задачи, а также финансовую сферу. Кроме того, на руководителе по-прежнему лежит вся юридическая ответственность за принятые решения.

Вариант с назначением вместо себя наемного генерального директора в корне отличается. В этом случае отношения между собственником бизнеса и наемным руководителем будут уже совершенно другие. Во-первых, это касается вопроса возможного привлечения к ответственности (административной, уголовной) владельца бизнеса – теперь он фактически не считается должностным лицом, а значит, не может быть и субъектом вины. Ответственность перекладывается на наемного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, четко регламентирующая его права и обязанности. В-третьих, собственник только контролирует бизнес, а решение всех финансовых вопросов, право подписи документов передается директору. Как видите, разница между управляющим и наемным генеральным директором глобальная.

На практике собственники детских клубов Москвы чаще нанимают управляющих, даже в филиалах, полностью контролируя все вопросы и тратя на это массу времени. И речь, как правило, не идет об экономии средств, поскольку зарплаты сопоставимы. Владельцы детских клубов боятся потерять влияние на происходящие процессы внутри организации. Тем более что при наемном руководителе есть огромный риск увода бизнеса.

Одно время мы консультировали управляющего московским детским клубом. Эта компания решила закупить у нас большой блок методических материалов. Поскольку мы контактировали с управляющей, то именно на адрес ее электронной почты были отправлены наши разработки. Спустя два месяца раздался звонок от владелицы клуба, которая поведала грустную историю о том, что управляющая, забрав все материалы, клиентов и половину педагогов, открыла клуб в шаговой доступности. Собственник, заплатив немалые деньги за методики, даже не оставил себе их копию. Не сохранилось и копий остальных документов (приказов, локальных актов, трудовых договоров и т. д.), унесенных управляющей.

Такие «страшные истории» могут начисто лишить желания приглашать наемного управляющего или директора. Но на самом деле в подобные ситуации владельцы бизнеса попадают из-за незнания юридических нюансов, а также отсутствия четко прописанных обязательств наемного руководителя. Почему управляющий позволил себе так поступить? Потому что не было предусмотрено ответственности за подобные действия.

Если вы назначаете руководителя, то необходимо оговорить и документально зафиксировать все зоны ответственности, ведь по закону наемный сотрудник такого уровня может быть привлечен к административной, гражданско-правовой и уголовной ответственности.

Взаимодействие собственника и наемного руководителя регулируется не только мерой ответственности. Прежде всего это личностные, человеческие отношения. Найти для детского клуба управляющего сложнее, чем хорошего администратора. Кто-то ведет поиск среди знакомых, но это не самый удачный вариант. Лучше выйти на открытый рынок труда. Нужно также дать объявление в СМИ и провести конкурсный отбор кандидатов. Не сразу, но управляющий будет найден. Теперь придется строить отношения, а это дело непростое. Я знакома со многими владельцами детских клубов, в которых есть управляющие. Как и в супружеских отношениях, первый год – это время притирки. Беседы с владельцами детских клубов позволили выявить ряд существенных моментов, которые осложняют взаимодействие с наемными руководителями.

Плохо, когда собственник боится передать управление наемному руководителю, постоянно дублируя указания. Таким образом, появляются «два командира» в одном отряде, чего быть не должно. Владельцу необходимо четко определить свою роль в управлении клубом. И если хозяйственные функции переданы управляющему, то не нужно постоянно вмешиваться в его деятельность, например самостоятельно заказывать картриджи для принтера. При подобном поведении собственника управляющий никогда не сможет полноценно вести дела.

Управляющий и владелец детского клуба могут не подходить друг другу по личностным качествам.

Обычно мотивы хозяина бизнеса и наемного руководителя разные. Владелец желает увеличения прибыли, а управляющий – увеличения зарплаты. Это разные вещи.

У собственника и наемного руководителя разный уровень осведомленности о делах, происходящих в клубе. Причем не факт, что управляющий располагает большим объемом информации.

Со временем управляющий выстраивает личные отношения с поставщиками, педагогами и клиентами, у него складывается целостное представление о сути бизнеса, конкурентной среде. Значит, возрастает риск увода бизнеса. Нередки и случаи воровства, когда собственнику представляются ложные сведения об объемах продаж услуг клуба. Ведь часть денег от проданных абонементов может идти в карман наемного руководителя. Поэтому проблемным моментом является степень доверия приглашенному управляющему или директору.

Но все же наладить эффективные отношения с наемным руководителем можно. Для этого следует выполнить всего лишь ряд условий.

Во-первых, если вы сами руководили детским клубом и через какое-то время решили нанять руководителя, то передача полномочий должна быть постепенной: сначала одни функции, потом следующие и т. д.